過去十年來，隨著中國經濟的不斷發展以及對資源需求的不斷高漲，中國企業“走出去”的步伐不斷加快，通過在海外兼併、入股或全資購買等方式，投資海外資源能源性企業，進行全球性的戰略佈局。

　　中國企業“走出去”的總體戰略和思路肯定沒錯，然而在具體實施過程中卻並非一帆風順，不少國有企業“交學費買教訓”的事情也經常發生。據媒體援引中國礦業聯合會副會長王家華的話説，根據中國礦業聯合會的統計，礦業海外並購項目的失敗率近八成。而加拿大幾位礦業界人士也對筆者説，中國在加拿大的礦業投資失敗率應該在90%以上。

　　中國企業要國際化，與西方企業同臺競爭，遭遇坎坷和交些學費是正常的，但如果投資失敗率太高，則需要進行認真反思，尤其不要重復交學費，不能讓西方人見到中國投資者就有一種“錢多人傻”的暗喜，畢竟中國國有企業的錢也是納稅人的錢。

　　加拿大礦業資源豐富，來這裡投資的中國企業大小約有二、三百家。一些業內人士接受記者採訪時均認為，中國企業不但要“走出去”，更要“走進去”，即深入當地，了解情況，熟悉當地文化和法律法規，爭取達到一個互利共贏的局面。

　　那麼，如何才能既“走出去”又“走進去”呢？

　　一些業內專家建議，首先，來加拿大投資的中國國企要去掉“當老大”、“絕對控股”的心態。中國企業來加拿大投資當地公司，總想要控股，佔51%以上的股份，覺得這樣才安全。實際上這樣對該企業的管理並不利。事實證明，一些當地礦業公司被中國企業控股後利潤持續下滑，這與中國公司的管理模式和經營方式在當地“水土不服”有很大關係。此外，中國企業控股當地某家公司後，派人過來管理，又往往受國內總公司的掣肘，管理脫節，甚至發生內部爭權奪利，最後企業虧損，國有資産流失。如果開始只參股10%到20%，先慢慢介入西方公司的日常運作，學習和掌握西方的遊戲規則，然後再逐步提高公司股份的佔有比例，這樣穩紮穩打，可以減少投資風險。

　　其次，要熟悉當地企業的運作條件和環保限制等因素。礦業的運營多數都涉及基礎設施建設、土地開發、環境保護等一系列問題，譬如一個礦區，只看投入産出比，覺得會盈利，但購買後可能發現該公司還有許多隱性成本沒算進去，譬如環境評估、運輸能力、礦區附近土著居民的要價等，如果把這些成本也算進去後，很可能是得不償失，不賺反虧。

　　第三，要了解當地文化，融入當地社區。中國企業到西方投資後，派過來的高管不了解當地風俗習慣，不注重文化差異和東西方經營理念的不同，拿國內那套“講人情關係”、“走上層路線”的方式與西方人打交道，很容易産生誤會甚至溝通障礙，與當地社會格格不入。不少中國企業錢沒少花，還增加了當地的稅收和就業率，卻遭到當地居民的反感和討厭，等於兩頭不討好。如果能虛心了解當地民情和文化，積極參與當地的社區活動，甚至主動贊助一些文化或慈善活動，則會贏得當地居民的尊重、理解和支援。

　　第四，要儘量讓經營管理本土化。有些企業高管來加拿大投資時，喜歡拿國內的那套經驗用在國外的企業運營和管理上，不懂裝懂或自以為是，結果吃虧上當。一些高管在購買股權上不惜高價，但在聘用當地會計師、律師和諮詢師方面卻又小氣得很，覺得這些花費沒必要。他們不知道在國外經營管理，開礦辦廠，實際過程中有許多自己不了解的東西，有一些看不見的“陷阱”，如果能聘用當地有經驗的專業人士指出注意事項，參與部分管理，就可以繞開一些隱性的“陷阱”，甚至避免官司，在“走出去”的道路上更加順暢。

　　另外，西方一些公司對中國的國有企業有恐懼症，擔心國有企業是國家機構，因此設了不少限制。在這種情況下，與其逼迫西方政府接受中國大型國企，不如鼓勵民營企業和中小企業先走出去，他們更注重投資效益，經營手段更加靈活，可以成為中國企業走出去的排頭兵和排雷兵，為更多企業走出去積累經驗，奠定基礎。(江亞平)