金融讀書匯|路江涌談996：企業應採用“抬頭看路的996模式”

　　北京大學教授路江涌于4月12日做客中國網財經聯合頭條財經共同舉辦的“金融讀書匯”欄目，詳解企業在當前的複雜營商環境中應該如何尋找符合自身情況的戰略方案，分析總結大企業顛覆和衰落的根本原因，提出企業應摒棄“埋頭拉車的996模式”，採用“抬頭看路的996模式”。

　　所謂“共演戰略”，路江涌解釋道，就是一個把“讀者”當“用戶”，用“産品思維”打造的，並且在和用戶的交互中不斷迭代更新的戰略思維體系。而對於企業如何應用“共演戰略”制定戰略目標，路江涌總結道，“創業階段是要將複雜的事情簡單做；成長階段是將簡單的事情重復做；成熟階段是將重復的事情認真做；轉型階段是認真的事情創新做。”

　　對於當下996的熱門話題，路江涌表示，面對高度的不確定性和不連續性，“埋頭拉車的996模式”是無法解決問題的，如果方向錯誤或道路不通，反而耽誤時間。路江涌建議，企業應採用“抬頭看路的996模式”，埋頭拉車的同時，要拿出幾個小時抬頭看路，把週六的時間都拿出來抬頭看路。

　　以下為訪談實錄：

　　中國網財經：歡迎北京大學教授路江涌老師做客中國網財經聯合頭條財經舉辦的“金融讀書匯”欄目，《共演戰略》出版後廣受業內好評，請路老師先和網友們打個招呼，簡單介紹一下本書的寫作背景和原由吧！

　　路江涌：大家好，很高興和“金融讀書匯”欄目的朋友們交流。《共演戰略》這本書是2018年4月份出版的，算起來正好一年。這本書上市後，銷量很快超過了2萬冊，在學者寫的管理類書籍中算是不錯的成績了。這本書是我在清華大學和北京大學10餘年教學和研究成果的結晶。我在中國這兩所頂尖大學教書過程中，發現了現有管理知識體系的兩個問題。

　　第一個問題是，大家學習的主要還是西方的管理學知識體系；第二個問題是，現有的管理學知識體系往往把企業分割開來，或者按企業發展階段分割，或者按企業職能分割，缺乏一個對企業進行系統性和動態性理解的視角。所以，我就花了幾年時間準備，通過對中國最活躍企業的近距離觀察，以及與創業者和企業家的深度交流，完成了這本《共演戰略》。《共演戰略》這本書從系統性和動態性的視角看待企業管理。我先解釋一下什麼叫“共演”。“共演”的英文叫“co-evolution”，“co”或者“共”是“共同”的意思；“evolution”或者“演”是“演化”的意思。“共演”就是“共同演化”的意思。“共同”説的是“系統性”，“演化”説的是“動態性”。《共演戰略》就是從系統性和動態性的視角看待戰略的一個思維體系。所以，《共演戰略》這本書的副標題是“重新定義企業生命週期”。

　　《共演戰略》這本書和一般的書不同，我這一年來一直在努力把這本書變成一本“活書”。比如，隨《共演戰略》一書贈送的，有一本“行動手冊”，裏面有近50個圖表工具，可以讓讀者把書中的理念應用到自己的實踐中去，把“死讀”變成活用。再如，我去年出版了《圖解創新管理經典》和《圖解企業成長經典》，用“共演戰略”的框架解讀了20本管理學經典，也就是説，讀者可以用一個“統一”的體系來靈活地理解經典，讓經典為自己所用。我剛剛出版了一本叫《共演戰略畫布》的書，《共演戰略畫布》這本書的一個最大的特點就是顏值高，容易讀。今天這個時代的人，越來越不習慣閱讀大部頭著作。但市面上關於管理的書大都是文字，讀起來晦澀難懂。《共演戰略畫布》用圖文方式演繹企業戰略，以圖為主，輔以少量文字，非常容易閱讀。這本書經過設計師的精心設計，用銅版紙彩色印刷，讓你能在獲得思想啟發的同時，享受視覺上的愉悅感。

　　總之，“共演戰略”是把“讀者”當“用戶”，用“産品思維”打造的，並且在和用戶的交互中不斷迭代更新的戰略思維體系。

　　中國網財經：本書的開篇便提到了目前企業面臨的兩大難題是發展方向的不確定性和發展路徑的不連續性，在不確定性和不連續性的各種組合裏，企業應該如何尋找符合自身情況的戰略方案呢(可以結合具體案例説一下)？

　　路江涌：《共演戰略》這個戰略思維體系的背景是企業目前面臨的複雜營商環境。我把“複雜”這個概念分成兩個基本的維度，第1個維度是不確定性，第2個維度是不連續性。不確定性指的是未來發展的方向不確定，不連續性指的是未來發展的路徑不連續。換句話説，不確定性説的是不清楚未來會往哪個方向發展，不連續性説的是某一條通向未來的道路是不是走不通。

　　我們把未來發展方向的不確定性和未來發展路徑的不連續性分為“高”和“低”兩種情況，就可以得出一個幫助我們理解“複雜”的2×2矩陣。你可以點擊文稿，看一下這張叫做“複雜=不確定性×不連續性”的圖。

　　

　　

圖：複雜=不確定性×不連續性

　　我把企業的發展按照企業生命週期分為4個階段：創業階段、成長階段、成熟/擴張階段和衰退/轉型階段。在創業階段的企業，未來發展方向的不確定性高，未來發展路徑的不連續性也高。也就是説，創業階段的企業往往不知道自己該往哪個方向發展，也不知道某個方向是不是走得通。所以，創業階段企業的戰略通常是“適應式戰略”。用創業者的説法，就是“腳踩西瓜皮，滑到哪算哪”。

　　當創業企業發展一段時間之後，基本找到了未來的方向，開始進入成長階段，企業未來發展方向的不確定性就降低，但未來發展的不連續性還挺高。換句話説，雖然起點和終點的方向基本確定，中間的道路並不平坦。

　　我們可以想像，20年前的馬雲，雖然説他心中篤定電商是未來的發展方向，但為什麼是他馬雲能成功，心裏其實是沒有底的。所以，我把成長階段企業的戰略叫做“願景式戰略”。用企業家的説法，就是“因為相信，所以看見”。

　　隨著企業的發展，企業進入成熟階段，未來發展方向的不確定性和未來發展路徑的不連續性都降低了。這種情況是一種很舒服的狀態，個人不會焦慮，企業也可以按計劃發展。當企業成熟，而且外部環境穩定的時候，就是這麼一種狀態，企業可以按照戰略規劃按部就班地發展。所以，我把成熟階段企業的戰略叫做“計劃式戰略”。

　　成熟階段可以説是企業發展中最舒服的階段，但舒服的日子總是過不長。隨著外部環境的變化，企業會面臨更高的發展方向的不確定性。發展方向不確定性的上升，是很多成熟企業需要轉型的根本原因。雖説企業已經積累了很多資源和能力，通往每個方向的路徑可能大概都過得去的，但每個方向上最後的結果是不同的。

　　所以説，對於轉型階段的企業來説，方向的選擇特別重要。為了選擇好方向，很多企業採取自下而上的方式。比如説，華為強調“讓聽得見炮聲的人來指揮”。所以，我把轉型階段的企業戰略叫做“涌現式戰略”，強調自下而上的涌現。如果借用微信2018年底7.0版改版時張小龍的説法，就是“因為看見，所以存在”。

　　中國網財經：共演戰略理論是企業戰略要素在企業整個生命週期中共同演化的一個分析框架，可以用最簡單的語言概括或總結企業發展如何用“共演戰略”來分析和制定戰略目標嗎？

　　路江涌：用最簡潔的語言，就是下面四句話：

　　創業階段，複雜的事情簡單做。

　　成長階段，簡單的事情重復做。

　　成熟階段，重復的事情認真做。

　　轉型階段，認真的事情創新做。

　　解釋一下：

　　1)創業階段，企業面臨的外部環境最為複雜，企業的風險承擔能力最弱。所以，需要在複雜中尋找簡單，聚焦用戶需求，把別人做的複雜的事情做簡單，用簡單的心態應對複雜的環境。

　　2)成長階段，企業已經找到了自己擅長做的一件事情，企業應該做的就是把這件事做精，簡單的事情重復做，做到“精一”。

　　3)成熟階段，企業已經把自己在成長階段所做的事情重復了很多遍，企業應該做的就是，在重復的基礎上把事情做得更認真，圍繞核心業務發掘周邊的機會。

　　4)轉型階段，企業面臨的最大問題就是走不出自己的過去，被自己長期所重復且認真做的事情所困擾。正如克裏斯滕森所説：“導致企業失敗的恰恰是完美無瑕的管理”。所以説，轉型階段的企業要找到創新的做法。

　　中國網財經：您在書中提到共演戰略的四要素是：産品，組織，用戶和市場。這四個要素分別反映了企業哪些特徵？四個要素之間有什麼共同點，是如何協同發揮作用的呢(可以結合具體案例説一下)？

　　路江涌：我從兩個基本維度看“管理”，認為管理無非涉及“人和事”以及“內和外”兩個維度。也就是説，管理不僅要處理與“人和事”相關的事務，還要面對來自企業“內部和外部”的挑戰。

　　如果畫一張圖，那麼“人和事”以及“內和外”這兩個維度構成四個象限：外部的人、內部的人、內部的事和外部的事。接下來，就是要找到能夠分別代表“外部的人、內部的人、內部的事和外部的事”的要素。

　　

　　

圖：共演戰略四要素

　　對於企業來説，最重要的“外部的人”是用戶，最重要的“內部的人”是員工，最重要的“內部的事”是産品，最重要的“外部的事”是環境。為了更準確的捕捉企業的特徵，我們用“組織”代替“員工”來表示內部的人，用“市場”代替“環境”來表示外部的事。這樣，我們就有了用戶、組織、産品和市場，這四個戰略思維的基本要素，稱作 “共演戰略四要素”。

　　中國網財經：在創業階段，企業戰略四要素的特點是什麼？創業者應該如何選擇適合自己的合夥人？

　　路江涌：先説創業階段，企業戰略四要素的特點：創業階段用戶的整體特徵是“精、準、異”。“精”是説天使用戶要少而精。“準”是説爽痛點需求抓得準。“異”是説和現有競品差異化。創業階段組織的整體特徵是“信、補、輕”。“信”是説創始人篤信創業方向。“補”是説創始團隊能力互補。“輕”是説組織結構要扁平，要能輕裝前進。創業階段産品的整體特徵是“磨、小、一”。“磨”是説MVP開發的迭代打磨。“小”是説口碑行銷小範圍擴散。“一”是説單點突破模式的聚焦。

　　創業階段市場的整體特徵是“新、己、混”。“新”是説創新性技術要真的新。“己”是説初始資本要自己出。“混”是説混沌市場方向不清楚。

　　【PS：關於企業四個發展階段要素特點的圖文總結，大家可以參考我最新出版的《共演戰略畫布》】

　　再説創業者應該如何選擇適合自己的合夥人：

　　

　　

圖：創業合夥人

　　上面這張圖中，列出了創業者是自己獨自創業還是合夥創業的決策過程。首先，創業者評估自己是否缺乏重要的經驗能力、社會關係、資本資源。如果缺乏，需要判斷是否有必要在創業階段就補足這些資源和能力。如果需要在創業初期補足，就需要引入合夥人。引入合夥人是個藝術活，也是創業中至關重要的部分。好的合夥人需要有共同的價值觀，需要和創始人形成互補關係，最好和創始人有共同的經歷，做好股權設計，合夥人中間要有一個領導核心，等等。

　　首先，合夥人要有共同的價值觀。2014年，阿里巴巴赴美上市，公司的27個合夥人佔阿里巴巴9.4%股份。用招股説明書裏的話説，這27個人既是公司股東，也是“公司的運營者、業務的建設者和文化的傳承者”。其次，合夥人需要和創始人形成互補關係。2010年雷軍創辦小米前，花了很長時間找合夥人。最終加盟的其他6位聯合創始人和雷軍形成很強的互補關係。第三，合夥人與創始人的共同背景有助於形成團隊合力。我們經常會看到一些阿裏係、騰訊係、百度係的創業公司，而這些大企業當初也大多是由一幫同學或同事創辦的。第四，好的股權設計是創業企業持續發展的基礎。創業公司的股權設計主要涉及兩個問題：一是如何在合理分配股權的基礎上，保證創始人對公司的絕對控制力；二是如何通過股權分配幫助公司找到更多有力的合夥人和投資人，以便獲得更多公司需要的資源。第五，擁有明確的領導核心是創業企業發展的關鍵，否則討論事情很容易最終沒有結果。有時候，創始人的領導核心地位不僅僅來自於對股權的絕對控制，同時還來自於創始人的眼界和境界。

　　中國網財經：企業在經歷了創業期進入成長階段後，應該從哪些方面入手，打造一個能使企業迅速增長的産品呢？

　　路江涌：成長階段的主導要素是“産品”。我認為，企業在成長階段，要“專益”，專益成長強調的是對産品品質的專心專注。成長一定要以産品為基礎，專注産品的持續創新，用産品引爆市場，快速獲得市場發展空間，贏得大眾用戶，並建立一個反應快速、溝通迅速的組織。所以，我把成長階段叫做“專益成長階段”，這個階段的核心力量是“專益産品力”。

　　進入成長階段，企業一定要能夠打造自己的爆款産品。所謂爆款産品，就是一種産品，甚至一種型號，能夠賣非常大的量。如果企業有了爆款産品，就可以運用廣告的形式，在大眾群體中進行大規模推廣。相應的商業模式，我叫做規模經濟。

　　所以，我把成長階段的産品要素總結為“爆款産品、廣告行銷、規模經濟”這三個要點。企業只有打造了爆款産品，還能合理攤銷廣告行銷的高成本，也才能實現規模經濟的商業模式。

　　我們看看小米在成長階段是如何做的。小米公司的一個最重要的産品策略就是“單品爆款”。來看一組數據，2011年發佈的小米1，一共賣出了790萬台；2012年發佈的小米2，一共賣出了1740萬台；2013年發佈的小米3，賣出了1050萬台，同年發佈的紅米，賣出了1800萬台。這就是單品爆款，單品説的是同一時間，基本上只有一款主打産品，爆款要的是引爆市場，引爆需求。我們説，小米在早期是不做廣告的。但進入成長期的小米改變了這個策略。紅米手機發佈的時候，小米請了劉詩詩、劉昊然和吳秀波代言。小米的規模經濟模式不僅體系在手機上，還體現在小米生態鏈産品上。例如，2013-2016年，充電寶銷售超過5500萬個；2017年小米空氣凈化器超過300萬台；2017年米粉節，90分箱子賣了200萬個。

　　中國網財經：“做大做強”幾乎是所有企業家的夢想，對於企業決策者而言，應該如何尋找適合自己的多元化擴展方向？如何判斷一個方向對企業來説是不是個好機會呢？

　　路江涌：企業在創業階段確立的主營業務，經歷了一段時間的成長後，往往會面臨成長的瓶頸。在前幾年，“紅利期”、“窗口期”、“黃金時代”，這些詞是中國很多行業和企業發展的關鍵詞。這兩年，“紅利耗盡”、“黃銅時代”、“活下去”，成了一些行業和企業的主題詞。房地産、超市、4S店等行業和企業都非常典型。

　　當企業經歷了一段時間的快速發展後，原來的成長動力一定會逐漸耗盡，企業要想進一步發展，就需要轉變增長方式。我把快速成長之後的這個階段叫做擴張階段。在擴張階段，企業需要從用戶、組織、産品和市場這四個方面尋找新的增長動力。

　　我們重點來看看擴張階段企業的用戶要素。我們説，企業在創業階段的用戶是天使用戶，特點是少而精，進入成長階段，企業的用戶是大眾用戶，特點是數量眾多。當企業經歷的成長階段之後，用戶數量的增速一定會下降。

　　到現在，即使流量大如微信，也不能再延續原來的流量戰略了，也要轉身挖掘存量用戶了。存量用戶，就是擴張階段用戶要素的第一個特徵，我叫它“累積用戶”，意思是企業通過創業階段和成長階段累積下來的用戶。在擴張階段，企業與其繼續發展新用戶，不如優先開發累積的用戶。

　　我們知道用戶的需求都是多種多樣的，馬斯洛需求曲線告訴我們，人們的基礎需求滿足後，就會産生新的需求。企業的用戶也是這個樣子。當企業最初的産品滿足了他們的基本需求之後，這些用戶就會産生相關的多元需求，而這些多元需求就是企業新的增長空間。

　　我們看一下小米的例子。我們知道小米的創業是從MIUI開始的，截至2018年3月，MIUI月活1.9億，MIUI論壇月活900萬，這些都是小米的累積用戶。在硬體産品方面，截止2018年3月，擁有5個手機和電腦之外小米互聯産品的用戶有140萬人，小米的産品滿足了這些人的多元需求。另外，小米以手機為核心産品，以家庭為主要應用場景的産品線，有非常強的需求互補性。

　　總結一下，擴張階段的企業要致力於滿足累積用戶的多元需求，並且最好能通過場景化的方式，滿足用戶的互補性需求。用三個關鍵詞表示擴張階段企業的用戶要素，就是“累積用戶”、“多元需求”和“需求互補性”。

　　我把商業模式簡單地分為兩種，一種是“流水席”，另一種是“殺豬菜”。“流水席”好比傳統網際網路企業的流量思維，先把用戶一股腦地弄進來，量可能很大，但用戶的品質可能比較低。這不是説用戶的素質低，而是用戶不願意付錢，或者粘性低。這類模式好比有些地方婚喪嫁娶常辦的流水席，換人不換菜，吃飯的人挺多，菜的品質不一定高。

　　第二種模式是“殺豬菜”模式。什麼是殺豬菜？安徽、東北的人應該都知道，殺一頭豬，不能浪費，豬臉能做白切肉，豬蹄能燉花生湯，豬腸能做毛血旺。這就好比企業為用戶提供所有服務或一整套産品，滿足用戶的多元需求。當然，“殺豬菜”模式不是説用戶笨，而是説用戶“全身都是寶”，都是掙錢機會。逮到一個超級用戶，不能隨便放走，應該“按倒，放血，吃幹，喝凈”。應該説，“殺豬菜”模式在物聯網時代應該更有前景。

　　所以，對於擴張階段的企業決策者而言，應該圍繞自己企業“累計用戶的多元化互補需求”尋找適合自己的多元化擴展方向，如果一個方向能夠滿足企業“累計用戶的多元化互補需求”，那就很可能是一個好機會。

　　中國網財經：市場上很多大企業被顛覆的例子數不勝數，如諾基亞，柯達等，這些大企業並不是不知道所面臨的的窘境，那麼，為什麼大企業的顛覆和衰落的劇目會不斷上演呢？這其中到底有哪些原因呢？

　　路江涌：2017年，iPhone的銷售數據比2016年小幅下滑。2019年初，蘋果調低了2018財年的營收預期，並宣佈不再公佈iPhone等産品的銷量。我估計2018年iPhone的銷量不會比2017年高。你看，即使像iPhone這樣牛的産品，像蘋果這樣牛的公司，都可能出現收入下滑。

　　當然，蘋果公司之所以能夠成為今天的蘋果公司，擅長的就是不斷轉型。從最開始的電腦，到後來的iPod、iPhone和iPad，蘋果公司不斷地顛覆自己，創造新的增長曲線。所以説，一定不存在基業長青的公司，因為“基業”一定衰退，但會存在長青的公司，因為公司可以不斷轉型。

　　我們先來看看轉型階段企業的用戶要素。我們説擴張階段的企業要重視累積用戶，滿足用戶的多元需求。但累積用戶的需求挖掘總是有盡頭，當累積用戶需求挖無可挖的時候，企業不轉型就非常危險了。

　　創業者和企業家津津樂道的“顛覆式創新”説的就是這個問題。顛覆式創新之所以被大家重視，是因為經常有曾經非常成功的公司被一些小企業和新企業顛覆。這些曾經非常成功的公司，往往有巨大的用戶基礎，也滿足了用戶的多元需求。但就是這些用戶和需求，局限了這些企業的視野，束縛了這些企業的手腳。所以説，企業要想成功的進行轉型，就必須重新認識用戶，挖掘用戶的潛在需求，抓住需求升級或降級帶來的機會。

　　在組織結構方面，轉型階段的企業需要採取一系列的行動來激活組織。企業經過一段時間的發展，組織內部會形成慣性，甚至是惰性。華為創始人任正非，借用熱力學第二定律，把這種情況叫做組織中的熵增。任正非説，“華為一定要打造耗散組織結構，把管理中産生的剩餘能量耗散掉。這就好比每天去鍛鍊身體，把身體裏多餘的能量耗散掉，變成肌肉一樣。”

　　除了組織要素的轉型，産品的轉型也非常關鍵。在擴張階段，我們強調産品的開發重點是關聯産品，也就是和創業成長階段的産品密切相關的産品。到了轉型階段，我強調産品開發的重點是品類創新，也就是通過新的産品品類，創造新的細分市場。我們提到過的蘋果公司，每一次重要的轉型都是創造了新的産品品類。和産品品類創新密切相關的是品類行銷。所謂品類行銷，就是通過強化新品類産品與舊品類産品的差別，佔領用戶的心智，實現在新品類中的壟斷地位。

　　企業通過不斷的品類創新，就能夠逐步形成産業生態，而企業的品類創新就是在生態中佔據有利的生態位。所以説，轉型階段的企業，應該努力建立生態經濟的商業模式。要理解生態經濟的商業模式，我們需要把創業階段、成長階段、擴張階段和轉型階段的商業模式放在一起來理解。

　　在創業階段，企業商業模式的特點是單點突破，可以稱之為點狀商業模式。進入成長階段，企業商業模式的特點是規模經濟，可以稱之為線狀商業模式，也就是把一個點儘量拉長，形成規模。在擴張階段，企業商業模式的特點是範圍經濟，可以理解成從一條線擴展成一個面，也可以稱之為面狀商業模式。進入轉型階段，企業通過不斷的品類創新，構造一個又一個的面狀商業模式，最後累積成一個體狀的商業模式。這就是企業生命週期中，商業模式“點、線、面、體”的演化。

　　説完轉型階段的前三個要素，我們來看一下最後一個市場要素。企業之所以要不斷的轉型，一個重要的原因是外部環境發生了重大變化，技術或者社會等底層趨勢發生了範式變革。所謂範式變革，通常指的是有巨大和長期影響的底層變革。比如説，從網際網路到移動網際網路的改變，或者説，從移動網際網路到物聯網的轉變。

　　中國網財經：當前的市場環境下人們對996機制的恐慌在無限蔓延，從專業的管理學角度出發，結合當前的市場環境，您怎樣評價當前的996機制，是回歸“狼文化”“不要臉才能進步”的時候嗎？

　　路江涌：我認為，可以從企業層面和個人層面理解996機制，而理解996機制，可以從這次交流最開始那個關於不確定性和不連續性的問題談起。我們説，不確定性指的是未來發展的方向不確定，不連續性指的是未來發展的路徑不連續。在今天這樣的複雜營商環境中，企業面對著越來越大的未來發展方向的不確定性和未來發展路徑的不連續性。應該説，面對高度的不確定性和不連續性，“埋頭拉車的996模式”是無法解決問題的。試想，如果方向錯了，埋頭拉車時間越長，在錯誤的道路上走得越遠；如果道路不通，只顧埋頭拉車，很可能會掉到溝裏。

　　所以説，對於面對高度不確定性和不連續性的企業，我建議採用“抬頭看路的996模式”。也就是説，不要把從早上9點到晚上9點的時間都花在埋頭拉車上，要拿出幾個小時抬頭看路，把週六的時間都拿出來抬頭看路。

　　舉個例子，網路的資料表明，海爾也是實行996模式的企業之一。但如果你深入海爾內部了解一下，會發現採用996模式工作的大多是海爾的“管理人員”。“管理人員”這個説法實際上不準確，因為在海爾沒有真正意義上的管理人員，有的是“小微主”、“平臺主”等某個方面事務的負責人，他們和其他員工一樣，被稱為“創客”。在海爾，“小微主”和“平臺主”等是會工作6天的。週六上午，他們和海爾首席執行官張瑞敏一起參加海爾的戰略會，週六下午，他們回到自己所在的業務單元進行研討。所以説，海爾每週的第6個工作日是用來抬頭看路的。

　　不只是企業需要抬頭看路，個人也需要抬頭看路。我們知道，個人的生命往往比企業的生命要長。所以説，戰略思維對個人更為重要。我在《共演戰略》系列叢書中，對個人的戰略思維也有討論。

　　舉個例子，我認為，有戰略思維的個人會有意識的發展具有長期價值，甚至是邊際收益遞增的能力。比如説，我現在見人就會鼓吹寫作能力的重要性。原因很簡單，在移動網際網路盛行的今天，能夠坐在電腦前寫字的人越來越少了，能夠把一個複雜的事情用簡單的語言説明白的人就更少了。未來，擁有較強寫作能力，或者更廣義的表達能力的人一定會有越來越高的價值。一個人如果能夠看清未來的發展方向，那麼他無論花多長時間埋頭拉車都是合理的。比如説，最近隨著996工作模式討論刷屏的還有教師的工作方式。有人説，教師從來不加班，因為他們從來不下班。作為一名教師，我表示，這種説法是比較準確的。好幾年前，一次人口普查中我抽到了一個“長表”，意思是説我要填比較多的資訊。表格中有一個問題，是每週工作的小時數，一共有兩個格兒，意思是讓你填兩位數。我當時就犯難了，因為我當時每週的工作時間是3位數。

　　我相信，很多制定出996模式的企業家並沒有認識到這種方式的問題，因為他們自認為看清了未來的方向。但是，他們也許沒有意識到企業中的很多員工並沒有看到未來的方向，只是用了更多的時間埋頭拉車。説實話，大多數人“自願”加班，只是為了掩蓋自己內心的“恐慌”。只有當你有了戰略思維，能夠看清未來的方向和路徑，才會戰勝自己內心的“恐慌”，也才會能夠選擇正確的方向，並且一路走好。

　　中國網財經：對於一個普通員工，如何跟上企業的發展？

　　路江涌：我覺得有兩點：一是具有戰略思維，二是具有綜合能力。前面説了，即使是一個普通員工，也應該具有戰略思維，不看到企業和自己職業未來發展的方向以及路徑。講一個故事：一天，一家企業的老闆去工廠視察，有員工問他：“為什麼我們累死累活，發財的卻是你？” 老闆説我們之間有兩個區別：“第一，我創建公司，賭上了全部家當，不成功便成仁。而你不開心時隨時可以走人。所以，我們之間的第一個區別，是風險的大與小。第二，我天天如履薄冰，從早到晚都在思考公司如何發展，有苦沒處説，而你只是做自己份內的事。所以，我們之間的第二個區別，是責任的輕與重。”老闆的這番話，聽起來刺耳，卻大有道理。在企業裏，都是老闆把握大方向，考慮戰略問題，員工只要做好自己的事，考慮戰術問題就好。但是，在生活中，每個人都是自己的老闆，都得考慮自己的戰略問題。未來，我們普通人在工作中也要考慮越來越多的戰略問題。海爾目前實施的改革就是“讓每個人都成為創客”，不僅有戰術能力也要有戰略思維。

　　我認為，作為一名普通員工，還一定要發展自己的綜合能力，才能適應未來企業和社會的要求。哈佛商業評論和經濟學人等雜誌經常插入反映辦公室政治的“呆伯特漫畫”，該系列漫畫的作者是斯科特·亞當斯。亞當斯的成功經驗即使：我不是世界上畫畫技能最好的，但是我的畫畫技能達到了前25%的水準；我寫笑話的技能也不是全世界最好的，但是我寫笑話的技能也能達到前25%的水準。我把這兩項技能結合到一起，畫“呆伯特漫畫”，我就一定成功。其實，我寫《共演戰略》這套叢書也是這個邏輯。論學術，我應該能進入管理學術圈的前10%；如果我對管理實踐的理解能力能排在前50%，把學術和實踐結合起來，我就能排在前5%。如果我對實踐的理解能力能提升到前10%，我就能寫出前1%水準的管理著作了。

　　中國網財經：企業共演戰略是否可以應用到個人的生命週期中去？您對當下的年輕人有什麼建議或希望嗎？

　　路江涌：在《共演戰略》這套書中，我主要討論的是企業戰略，但共演戰略思維對個人也有意義。為什麼呢？很簡單，因為個人也有生命週期。

　　正如我把企業分成創業階段、成長階段、擴張階段和衰退/轉型階段一樣，人生也可以分成童年、青年、中年和老年四個時期。

　　

　　

圖：應對複雜的“四做”法則

　　面對這個“複雜”的世界，我認為，人在童年和創業階段的企業一樣，需要“複雜的事情簡單做”。孩子總是用非常簡單的方法，解決大人世界裏非常複雜的事情。企業如果能把別人做的很複雜的事情做簡單了，就能成功。

　　青年時期的人和成長階段的企業一樣，要能夠做到“簡單的事情重復做”。青年人最怕沒有恒心，三心二意。青年人只要能堅持，重復做簡單的事情，作為一個靠譜青年，就能夠成功。成長階段的企業也是這樣，能夠把自己找到的簡單的商業模式堅持下去，就能成功。中年時期的人和成熟階段的企業一樣，要能夠做到“重復的事情認真做”。人到中年，往往各種壓力很大，工作已經成了自己非常熟悉的事情，通常不再認真。成熟階段的企業也一樣，在一個行業裏做久了，就不思進取了。如果中年人或者成熟階段的企業能夠更認真的對待自己重復了很多遍的事情，就能再進一步。老年時期的人和衰退/轉型階段的企業一樣，要能夠做到“認真的事情創新做”。老年人由於沒有了工作的負擔，往往能夠特別認真地學習一些東西，如果能在認真之外，做一些創新，就會重新體驗到青春的味道。轉型階段的企業也一樣，不能把自己做熟悉的事情太當真，在變革的大潮來臨之時，僅僅認真是不夠的，還要不斷創新。

　　我不知道關注“金融讀書匯”的您在人生的哪個階段。就我自己來説，肯定是已經走過了“童年階段”。所以説，我已經找到了把別人做複雜的事情做簡單的方法。或者説，我找到了自己的“優勢”，這就是做一些企業管理的研究工作。

　　我的“青年階段”，主要就是把自己的“優勢”進一步發揮出來，持續進行研究和發表論文，成為國內頂尖高校的教授，並且出版了基本銷量還不錯的書。

　　當下，我要考慮的就是如何在自己的“中年階段”，把自己重復的和習慣了的事情做得更好。也許，我除了“認真做”之外，也應該提前考慮“創新做”了。

　　希望以上的交流對大家有啟發。