受到保險公司“開門紅”傳統的影響，一季度歷來是滿期給付與退保的集中期。數據顯示，2015年行業滿期給付及退保金額已達近萬億元，今年仍是滿期給付的高峰期。如何做好滿期給付工作，繼續留住大量滿期的老客戶，成為擺在險企面前的一道難題。

　　有中型壽險公司人士表示，公司1月份銀保渠道的滿期轉保率僅為29%，還有提升的空間，而從同業來看，滿期給付的轉保率不超過50%的公司也有不少，尤其是依靠銀保渠道的中小險企，滿期轉保率可能更低一些。

　　今年仍是滿期給付高峰期

　　儘管保險行業保費收入和凈利接連攀升，但依舊難掩退保率和滿期給付的激增給現金流帶來的壓力。保監會主席項俊波在近期的全保會上表示，“從前期業務結構來看，今年仍然是滿期給付的高峰期，行業面臨的集中給付和非正常退保的壓力較大”。

　　滿期給付是保險合同到期後，保險公司按照合同約定必須要履行的義務。保險行業曾在2013年後進入滿期給付高峰，主要是因為在2002年前後銷售的十年期分紅險産品、2007年前後銷售的五年期分紅險産品，在2013年前後集中進入滿期給付期。數據顯示，2015年行業滿期給付及退保金額已達近萬億元，2016年這一數字或將進一步走高，跨越萬億元大關。

　　保監會副主席黃洪在近期保監會召開的防範化解滿期給付與退保風險工作會議上表示，當前行業滿期給付與退保面臨“三個不變”和“五個變化”的風險形勢。“三個不變”是指業務總量高位運作的總體趨勢不變、風險分佈較為集中的基本特徵不變、風險事件發生的客觀必然性不變；“五個變化”是指由新業務、新渠道、資産端、政策調整和外部風險傳遞等引發的風險。

　　《證券日報》記者從某銀行保險代理業務人士獲悉，今年該行的保險代理渠道滿期給付規模較去年同期大幅增長。並且，與往年情況的不同的是，今年有不少大中型險企主動收縮或停止銀保渠道代理計劃，使得之前的滿期保單給付工作協調難度加大，溝通更加耗費人力。另外，一部分滿期保險産品的實際收益與客戶的預期收益可能存在一定的距離，有可能導致客戶的不滿。

　　事實上，銀郵機構作為險企滿期給付的配合機構，對滿期保單的順利給付起到重要作用。該銀行人士表示，在處理代理保險業務客戶投訴和危機事件過程中，明確保險公司是問題處理和客戶理賠主體，確保銀郵機構不代替保險公司承諾客戶到期收益和滿期責任，不代替保險公司為客戶當場計算滿期收益非常重要。因此，銀郵機構要加強培訓，將滿期給付流程和標準安撫話術培訓到人，確保營業機構對敏感客戶的識別能力和問題客戶的處理能力得到有效提升，避免營業機構因能力不足錯過最佳滿期給付處理時機。

　　該人士表示，為應對滿期給付，該行已經建立了高效的重大事件報告機制，一旦出現群體事件，相關負責人將會在最短的時間內將事件報告至上級機構和相應的保險公司，以便控制事態，同時與當地公安機關聯繫，防止群體事件發生。

　　轉保成本僅為新業務六分之一

　　上述中型壽險公司人士表示，隨著客戶維權意識的增強，以及輿論環境的變化，銀保渠道面臨的滿期給付壓力巨大，公司已經成立專門工作組，同時公司也關注一些網路媒體的投訴動向，及時化解輿論風險。

　　該險企人士表示，做好滿期給付和轉保工作，利於培養忠誠的客戶群，擴大市場影響力，有利於穩定團隊，提高公司競爭力。留住一個老客戶的成本是開拓一個新客戶成本的六分之一，因此保險公司必須把滿期轉保當作最大的契機，不能總靠開發新險種來找機會。

　　保險行銷人力流失向來是業內的一大頑疾，而利用好時機促成轉保，就能避免人員脫落率增加，從而提升行銷隊伍的穩定性。轉保一方面使新人能夠産生良好的執業願景，增強從業信心，另一方面也降低險企增員難度。

　　從收入來看，轉保成功後，佣金＋獎金的收入模式，改變了行銷員的收入結構，增強行銷員執業意願，延長了其職業生涯，對保險公司長遠發展至關重要。

　　記者獲悉，為促成轉保，有壽險公司將滿期客戶分為不同的層次，便於轉保。比如，滿期給付金額在10萬元以上的客戶，由各基層風管領導負責支援督導；滿期給付金額在3萬元-10萬元的客戶，由各基層單位的組訓負責支援督導；滿期給付金額在3萬元以內的的客戶，則由一般業務人員處理。只要滿期給付符合三個條件即可嘗試轉保：一是客戶具有保險需求且滿期資金不急用；二是業務員的服務標準與引導話術到位；三是有一定的轉保優惠政策。