近日，騰訊、阿裏都在申請壽險公司牌照的消息受到保險業的關注，“野蠻人”就要來競爭了，壽險公司做好準備了嗎?

　　儘管以大型險企為首的國內壽險公司都在加速擁抱網際網路，但單以網際網路保險業務的經營而言，國內多數險企還在套用傳統的保險思維模式。一個典型的例子是，某大型壽險公司電商負責人“吐槽”，電商業務有了起色後，領導會繼續要業績，甚至要求電商部門打“開門紅”。其認為，壽險公司的用戶經營思路與網際網路業務“先養客戶再變現”還有根本差別。

　　還未學會“養客戶”

　　根據中國保險行業協會的統計數據，今年上半年，網際網路人身險實現保費收入452.8億元，比2014年全年水準多出近百億元，首次超過網際網路財産險保費規模，對網際網路保險保費增長的貢獻率突破70%，成為拉動保費增長的絕對主力。

　　而從經營主體看，截至今年上半年，國內70多家壽險公司中已經有56家開展了網際網路保險業務，佔比75%。

　　儘管不少壽險公司都成立了創新部門或者電商部門，但整體上看，這一新事物在傳統的壽險公司仍處於相對弱勢的地位，公司依舊在用傳統的方式經營網際網路業務，多數險企還停留在既有的思維模式上，未學會“養客戶”。

　　例如，《證券日報》記者從一家規模保費排名前十的壽險公司電子商務中心負責人處了解到，該公司的電商業務已經有一些起色，比如某款創新産品的用戶數量達到10萬以上，其也摸索出一些所謂網際網路基因的小敲門，比如産品場景的構建等。這是可喜的一方面。

　　但同時，公司其他部門甚至領導們並未給予充分支援，甚至沒有跟上網際網路的腳步。領導看到客戶數量後，希望繼續出業績，對客戶進行二次開發，甚至希望電商部門對這些用戶也打一打“開門紅”，對其加上傳統壽險業的節奏。

　　這位負責人説，網際網路業務的規律還需要更多壽險公司學習。比如在用戶經營上，第一階段首先是養客戶，隨後才是“變現”，其認為，只要養好了客戶最後也一定能變現，也就是網際網路公司經常説的“羊毛出在狗身上最後由豬買單”。

　　最需要老闆的支援

　　一個網際網路大數據論壇上，當被同行問及網際網路創新業務一直處於領先的原因時，泰康人壽創新事業部業務發展部總經理畢海稱，主要有三方面。

　　首先是團隊的盡職盡責。比如，在羊年春節央視春晚與微信紅包合作的搖一搖活動中，泰康人壽與京東、陸金所、伊利等企業參與其中，畢海是泰康這一活動的負責人，他和團隊成員在公司度過了大年三十。

　　其次是公司其他部門的配合和支援。

　　最後，也是最重要的，是老闆的支援，“有了這點，前兩點都不重要了”畢海笑稱。

　　但就是這最後一點，多家壽險公司電商業務人士有同感的是，自家公司的環境明顯滿足不了。他們所處的階段還是，“好不容易有一個好的idea(想法)，還要想著怎麼去説服領導，之後他才有可能讓你做。”

　　“很多公司都有想法，但産品開發不出來，因為沒有這個體制，條款的東西都過不去，領導也不理解，法務也不簽字，搞得風險很大。”

　　這也讓本就難以招到網際網路專業人才的保險公司電商部門難以留住人才。“保險門檻非常高，網際網路的人做保險很難，我們好不容易從網際網路企業挖來的人，工資待遇都是額外申請，老闆簽字，但他們在保險公司生活不下去，他很難理解保險公司為什麼這麼弄。”

　　而在泰康人壽，畢海説，創新事務部的業務發展經常是董事長陳東升催促著，唯恐落後。陳東升本人首先就很看重網際網路業務，網際網路戰略也是泰康人壽發展的重要戰略之一。

　　馬化騰在其主編的《網際網路+ 國家戰略行動路線圖》一書中説，不管是“網際網路+”還是異業跨界，其實考驗的都是系統的重組能力，這是跨界成功的關鍵能力。“跨界的本質認識，不能停留在所謂的物理邊界上，而更多的是企業能否整合內外部資源，同時又打破自己的組織邊界和系統結構。這要求企業的系統重組和系統再生能力足夠強大。”

　　“非常佩服泰康，雖然架構仍然是保險公司的，但其能在體制上解決問題，我們公司還差很多。”參與論壇的一家壽險公司電商人士稱。