放眼弱小、低迷的中國保險專業仲介領域，成立於2008年的大童于過去的數年中有著為數不少的榮光時刻，而且在保險業調整轉型的大背景下，大童近年來也實現了穩定增長。在企業上升衝刺期，創始人團隊緣何急流勇退？令人不解，累了、倦了、鈍了、惑了？……

　　本期我們將刊發關於大童的獨家爆料，我們對大童的發展下力氣進行了詳細梳理，發現她有頗多的創新之處，創造了保險仲介的好多個“第一”。本文在寫作時以全景描述事實為出發點，雖然少了些以往的麻辣味，但卻把一家公司六年的發展歷史密碼全部解密，把關鍵的思路、節點和動作逐一剖析，非常值得行業了解和反思。文中雖夾雜了些許讚譽，但不是我們表述的重點，只是在凸顯一種反差，引導各位讀者深思迷途中的保險仲介究竟該怎樣前行？

　　各位試想，從正面看，如此表現的大童，創始人退位讓賢，放心交給70後，豈不是證明了大童的模式幾近成功？豈不是給清理整頓中的保險仲介指引了一個方向？而從反面看，如此表現的大童，創始人尚知創業如此艱難，那保險仲介尤其是代理銷售還有誰能扛起大旗？清理整頓中的保險仲介迷途暗夜路在何方？

　　各位讀者，你怎麼看？你能從大童的發展歷史中解讀出什麼？

　　燥熱的秋老虎來襲，《燕梳新青年》再度獲悉一則保險業重磅消息，仍然是我們一直關注的高層人事變動。

　　8月14日上午，大童保險銷售服務有限公司(以下簡稱“大童”)召開了“換屆”大會，會上正式宣佈，董事長林克屏、總裁田朝林、副總裁趙憶洲三位大童創始人將從公司高管崗位上退位，交由四名“70後”高管成員掌舵大童未來發展。同時，大童所有員工均收到一封由林克屏、田朝林、趙憶洲三人共同署名題為“用最深切的愛與責任呵護大童走向美好未來”的郵件。

　　據了解，退位後他們都不再擔任實際職務，林克屏當名譽董事長，田朝林、趙憶洲擔任高級顧問，但仍是大童的股東，也仍保留原有董事席位。“參與大童戰略設計、策略厘定、預算規劃等關乎公司發展的大政方針，仍將在重大經營決策、考核評價體系、內外發展環境等新的經營班子需要我們支援的相關方面，主動給予全力協助，‘大童人’這三個字是我們一輩子的身份。”三人聯名郵件中稱。

　　放眼弱小、低迷的中國保險專業仲介領域，成立於2008年的大童于過去的數年中有著為數不少的榮光時刻，而且在保險業調整轉型的大背景下，大童近年來也實現了穩定增長。在企業上升衝刺期，創始人團隊緣何急流勇退？令人不解，累了、倦了、鈍了、惑了？……

　　“創一代”交班70後

　　林克屏、田朝林、趙憶洲是大童創業一代的元老，三人各有所長。董事長林克屏，善謀略，操控大童頂層設計，執掌大童發展方向；總裁田朝林，詩人情懷，行銷經驗豐富，長期一線指揮大童銷售管理；副總裁趙憶洲，多面手，戰略規劃、後援運營、行政品宣皆為強手。

　　公開資料顯示，林克屏早年步入仕途，原為湖南省永州市副市長，1997年加盟中國平安，先後出任中國平安壽險綜合管理部總經理、平安人壽長沙分公司總經理。2001年，新華保險以“重金”將之請來，先後執掌保費重鎮——北京、廣州分公司，業績突出，後被委以重任，成為主管銷售和全國機構的新華保險副總裁。

　　林克屏在新華保險的職業生涯曾有一插曲。2004年，林克屏去職新華保險，搭檔曾任平安人壽上海分公司總經理的梅新籌建合眾人壽，擬任總經理，而在合眾人壽開業後，林克屏卻重返新華保險。

　　值得一提的是，其時與林克屏在新華與合眾之間同進退的若干人等中恰有田朝林、趙憶洲兩員大將。隨後又一起創建大童，而今再一起退位，這份始終共進退的志同道合不免令人稱羨。

　　梳理他們的保險履歷，交叉甚多，且三人還有同鄉之誼。田朝林曾作為林克屏的副手，與林搭建過新華保險北京分公司的領導班子，這套班底下的新華保險北京分公司新單保費一度超過平安人壽北京分公司。趙憶洲做過新華保險個險部總經理，早年亦曾工作于湖南省政府機關。

　　林克屏最終離開新華保險的時間為2008年。這年8月，他決然進入保險仲介領域，創建大童保險銷售服務有限公司，成為大型險企高管進入國內保險仲介領域的第一人。

　　“浸淫壽險行銷數年，林克屏有自己的一套理論。”有熟知林克屏的人士告訴筆者，對於壽險行銷的體會以及看好中國保險專業仲介市場的前景或許是其放棄高位厚祿、投身保險仲介行業的原因。

　　據了解，大童新一代高管團隊分別為董事長兼總裁蔣銘、執行副總裁李曉婧、副總裁鄭威、總裁助理張宏坤，四名接班者均為“70後”。蔣銘、李曉婧搭檔主抓前線業務銷售、鄭威分管財務和投資、張宏坤主管後援。其中，蔣銘、李曉婧、張宏坤皆出身新華保險，從大童創建就追隨而來，鄭威則由股東美國華平推薦入職。

　　據大童“換屆”大會上流傳出來的消息，美國華平亦對大童新的經營班子錶示認可，同時認為林克屏等人的退位讓賢之舉正是對大童未來發展充滿信心的表現。而在大童一名機構總看來，在大童迎來平臺升級、價值升級的新的發展階段，將大童向前迅跑的接力棒交給年輕一代，“正是智慧之舉”。

　　六年探索

　　從2008年8月成立，到2014年8月退出管理層，整整6年，林克屏等大童“創一代”元老帶領創業團隊為繼任者留下了一個怎樣的大童？號稱在“創立之初就有完整頂層設計”的大童又走過了一條怎樣的“理想實現”之路？

　　成立一個月，獲得泛華集團注資；成立第二個年頭，得到全國首張保險銷售牌照，借力監管“産銷分離、大仲介之路”的仲介市場發展思路，早期的大童有著明顯的後發優勢。

　　開業的第二個完整經營年度，2010年大童已然實現了全國佈局，省級分支機構16家，地市級分支機構120多家，銷售人力近萬名，實現壽險期繳業務保費收入3.2億元，經營收入2.5億元。不久後，大童躋身保險專業仲介行業業務規模和經營收入前三甲之列。

　　高效的銷售隊伍和高價值期繳産品策略是早期大童備受關注的原因之一，甚至得到了監管層的認可。據了解，2010年大童95%以上的業務是長期繳費的高價值壽險業務，且在2011年成為壽險期繳保費規模最大的壽險專業仲介公司。保監會發佈的《2010年3季度保險仲介市場報告》中曾有這樣一段話，“大童保險從2009年1月至2010年9月連續七個季度新單期繳保費和經營收入雙雙保持60%以上的季度環比增長”。“大童保險2010年9 月份每人平均産能達到26963元，超過同期全國保險公司每人平均産能值的2倍”。

　　同樣也是2010年，大童在第二個經營年度實現凈利潤2000多萬元，打破了保險企業盈利週期“鐵律”，刷新了專業保險代理機構的盈利記錄。實現了規模、利潤，並確認了經營模式的大童在2011年初得到了知名私募的認可，美國華平以4.18億元接手泛華集團手中的大童股權，並確定了IPO的計劃。

　　行至2011年下半年，大童遭遇了資本市場熊途漫漫以及國內保險市場低迷的雙重窘境，原本定於2013年上半年之前上市的計劃不得不暫時擱淺。大童開始調整發展策略，進行制度、隊伍和經營轉型，全力推進其扁平化組織、高績效隊伍策略，將銷售隊伍從萬餘人縮減到3千余人，並逐步整合和裁減分支機構與總部後線人員，大幅降低職場與人力等固定成本。同時改變其分紅險為主打的産品結構，快速提升傳統保障型業務比重，強化業務品質管控，一系列組合拳助其實現高速增長後的理性回歸。

　　與此同時，林克屏將關注點投向“大保險、大金融、大仲介”的行業浪潮與市場機會上，大童隨即推進其“大保險、全金融”戰略。林克屏曾公開表示，大童將不斷強化為中高端客戶群體提供綜合保險金融服務的能力，未來幾年內，大童將堅持一體兩翼策略，在重點發展壽險期繳主營業務的同時，強健其財險多元業務與財富管理業務，其業務收入將逐步佔到公司總體經營收入的40%以上。

　　眼下尷尬的保險仲介發展

　　在急遽變化的社會背景下，創業一代主動退位讓賢，把“世界”交給年輕新一代，本應該是令人歡欣鼓舞的事，可筆者還是隱有憂慮。

　　當下的保險仲介發展環境已大不同往日，泛鑫高管攜款出逃在前，史上最嚴監管風暴隨後而至，保險仲介市場可謂風雲突變。

　　從世紀之交江泰保險經紀成立，保險專業仲介開始萌芽，隨後得到快速發展。2005年-2007年前後，眾合、泛華、明亞、華康等先後獲得各路國際知名風投的青睞，加之中英人壽等保險公司大力培育保險仲介的助推，一時之間，保險專業仲介風頭無兩，當時的各仲介公司領軍人亦被媒體讚為“仲介五虎將”。至2007年10月底，泛華在納斯達克成功上市，成為亞洲仲介第一股，2008年林克屏聯手泛華董事長胡義南成立第一家全國性保險銷售服務公司，高調加入仲介領域，保險仲介發展達到巔峰時刻。

　　此後順風順水，直至2013年8月，泛鑫事發，其高管攜款出逃並迅速被抓，引起社會廣泛關注，旋即被各大媒體推至頭條關注，保險仲介的發展似乎也被打上了休止符。泛鑫事件的影響到底有多大？不能説完全抹殺了保險專業仲介過去十幾年的發展成績，至少確實直接引發了這場帶有仲介定性性質的全國範圍保險仲介清理整頓。

　　按照前些年非常流行的説法，中國保險業正處於初級發展階段的初始時期，監管對市場的影響力遠遠大於成熟市場。保險仲介作為中國保險市場市場化程度最高、也最活躍的領域，其發展無疑也和監管的導向有莫大關係。雖然保險專業仲介的監管中，也有過50萬還是5000萬資本金的爭議、區域性還是全國性的質疑，但總體來説，監管對保險仲介的發展是認可的、支援的，態度也是理解的、開放的，這也均是“保險仲介市場必須要堅持市場化發展基調”的體現。正如某監管領導的曾經説法，保險仲介過去“煩惱並成長著、坎坷並前進著、迷茫並收穫著”。

　　而眼下正如火如荼開展的保險仲介清理整頓無疑是對保險仲介發展中問題的強調，是對保險仲介“壞孩子”的重新定性。當然，對於這場清理整頓，市場是理解的，也是歡迎的，畢竟泛鑫事件暴露出來的風險隱患不容忽視。但短期來看，對根基並不穩固的保險仲介的發展勢必影響巨大。

　　當然，不同發展階段總有不同的監管目標和手段，都是立足現實對於解決之道的積極探索，在經濟形勢和社會環境都發生深刻變化的當下，保險仲介發展的內生活力和根本模式都需再定位和摸索，非一次整頓即可解決。

　　從培育到治理，未來會是什麼？運動之後的再發展又該如何推進？棋到中盤的保險仲介要怎樣再前行？

　　而大童“創一代”在此刻選擇退位，這或許也是眼下保險仲介發展尷尬的一幕……他們的退位對大童當下與未來發展勢必産生深遠影響，一定意義上也許也會給整個行業帶來一股新風。當然，我們樂見一個浪漫主義的保險仲介版的“中國合夥人”故事，如果是這樣，這無疑是對“市場化程度最高的、最活躍的保險仲介市場”的最好注腳。