3月，基金界“曝光度最高”的基金經理、原南方基金老將楊德龍跳槽至前海開源基金公司，並設立自己的事業部，再度引發業內關注。自從中歐基金率先嘗試事業部制以來，各公司的事業部試點如雨後春筍般涌現。既有次新基金公司如中歐、前海開源、九泰、國金通用、泓德，也有中型基金公司如中郵、國泰、華商、民生加銀、華安、融通等，大型基金公司中有銀華等，更多公司是在專戶部門設立事業部制——事業部留人，成了“輕資産重人力”的公募基金行業公認的“救命稻草”。

　　然而，這根“救命稻草”並不是萬靈藥。運作兩年來，嘗試事業部制的公募基金經理有的風光十足，有的則灰溜溜。據悉，某規模和凈利潤排名前十大的基金公司，為旗下一名老將試點事業部制，並在2014年底發行一隻提取業績回報的主動管理型基金産品。由於發行規模較大，上半年凈值增幅高達85%，僅靠一隻産品，該事業部去年便獲得5000萬元的收入，可謂日進鬥金。然而，也有多家公司試點的事業部，在下半年的熊市中悄悄解散。

　　公募基金靠天吃飯的弱點決定了非常人能駕馭事業部。據悉，一個5-6人的權益類事業部需要10億元規模的保有量，才能保證發得出工資。而一個身價千萬元的投資總監，在跳槽做事業部的初期，可能身價會驟降至幾十萬元。受訪的事業部負責人對中國證券報記者獨家披露心聲，表示做事業部如同創業，原來“朝南坐”的被服務地位，變成了既要做産品設計、也要做銷售渠道，還要做管理的“乙方”，不僅心理角色要轉換，還要情商過人，才能保證規模保有量能覆蓋成本。

　　無論是基金經理還是對基金公司，都不是“一刀切”地適合做事業部。“只有四類人適合做事業部制。”楊德龍認為，如果能具備渠道開拓能力、市場號召力，並且還得在深度事業部制的公司，事業部制才可能成功。對基金公司而言，老牌的基金公司由於存量規模大，股東難以割捨利潤，只敢蜻蜓點水般試點。但這樣的試點反而可能帶來資源不公正地傾斜、事業部利益“侵蝕”公司整體利益的情況。

　　事業部制不是“萬靈藥”

　　事業部目前主流的賺錢方式，是與基金公司按比例分管理費，有的四六，大部分三七，公司拿大頭。經過兩年的試運作，尤其是去年“狂牛驟熊”的考驗後，“事業部是萬靈藥”的定論，正慢慢地在業內人士心中打上問號——這個錢並不好賺。

　　中國證券報記者獲悉，2015年下半年，部分公司悄悄取消了事業部試點。“事業部靠天吃飯的弱點在熊市中暴露無遺。”深圳某次新基金公司總經理表示。

　　一位在中歐基金做事業部的人士透露，一個5個人的權益類事業部團隊，至少需要規模在10億-20億元左右的資産管理規模才能覆蓋成本。如果規模有10億，管理費為1500萬元，刨去30%的渠道成本，事業部可分得400萬元，其中場地費佔1/5、人力費成本佔1/2和1/5左右的差旅費，事業部負責人最終可能也僅有數十萬元左右的收入，也可能沒有收入。能做事業部負責人，此前或是投資總監，或是明星基金經理，年收入數百萬元甚至千萬元——數十萬元的收入水準太“寒酸”。

　　如果業績有市場號召力或者是渠道資源豐富，維持10億元的規模保有量不是難事。但是對一般的基金經理而言，這在熊市中簡直是不可能的任務。Wind數據顯示，在2015年成立的權益類基金中，年末保有量還在15億元以上的有242隻，其中7月份以後成立的僅有28隻。一位去年12月份簽約北京某次新基金公司事業部負責人的基金經理透露，開年暴跌後，自己的事業部直到今年2月都不敢成立産品，而後市場反覆震蕩，新産品的募集並不是很順利，擔心今年發不出工資。而另一位北京某大型公司的年輕基金經理也極為鬱悶，今年3月，他的事業部團隊正幫他發第一隻産品，但三周過去，僅有數千萬元入賬。該基金經理給記者算了一筆賬，40%的收入分成如果刨去各項成本，基金經理手上僅能拿到13%，如果沒有規模，事業部根本不划算。

　　同樣，對基金公司而言，沒有充分準備，在熊市裏設立事業部也不是一招妙棋。“同樣一批人，原來的成本可能是管理費收入的百分之十幾，在事業部制下，卻要分去四成給事業部。”上述中歐基金人士説。

　　另一個令基金公司苦惱的，則是局部事業部制帶來的資源分配問題。從事業部實施的程度來看，相當一部分基金公司僅僅是在“試水”，即給一兩位明星基金經理成立事業部的機會。銷售、風控、交易等環節均不在事業部中。業內人士透露，這些中後臺部門是否有提成，全看事業部。如果給予激勵，則這些資源會向事業部傾斜，最後導致事業部“規模擴張”，但公司整體規模和利益受損。如果不給予激勵，讓其他部門拿著基本薪酬為事業部40%的分成做貢獻，這種不公平的合作，有可能影響到合作意願。

　　知情人士透露，本文開頭暴賺5000萬元的事業部就出現了這種情況。其團隊採取“全基金經理制”，除了那位老將，另外9人也幾乎全數為基金經理。這意味著研究、銷售、風控、交易等環節均不在事業部團隊裏。據悉，該團隊在牛市中大賺了一把後，其他部門“眼紅”，在如今的震蕩市裏，已經出現其他部門不太配合的情況。

　　明星經理不一定能扛起大旗

　　“萬靈藥”對哪些人“靈”呢？據悉，即使是業績突出的明星基金經理，也並不一定就能扛起事業部的大旗。

　　創金合信基金總經理蘇彥祝認為，事業部制只適合一部分基金經理。創金合信屬於是業內較早進行股權激勵的公司，但是對於事業部的嘗試卻小心謹慎，僅將之作為合夥制的有益補充。

　　蘇彥祝表示，公募基金行業目前並不成熟，投資成功的偶發性很大，偶爾的業績優異或許只是因為其能力和當時的市場風格接近。而在事業部制下，競爭激烈，基金經理之間交流較少，投研、銷售等資源有限，因此，對負責人的要求非常高。如果創金合信挑選事業部制負責人，必須滿足兩個條件：第一，要有資深的投研經驗，例如得過金牛獎，有可複製的優異業績；第二，要有較強的溝通和協調能力，知道如何跟投資者和合作渠道進行交流。

　　前海開源擬任首席經濟學家、執行總經理楊德龍認為，適合做事業部制的人有四類：一是要有較好的牛熊穿越業績；二是有高的市場知名度，投資者認可度高；三是有特色人脈關係和實力，能做特殊事業部例如定增和新三板；第四是有客戶和渠道資源，可以直接導入客戶。

　　2013年初成立的前海開源基金公司也是以事業部制著名的基金公司，而且實施的是徹頭徹尾的事業部制——不僅投資團隊全數按事業部制設立，而且在渠道也成立了事業部制。其明星基金經理付柏瑞負責的新三板事業部在2015年的新三板熱潮中迅速發展壯大，成立兩年不到，目前保有量高達數十億規模，但團隊規模並不大，僅有6人，收入豐厚。付柏瑞介紹，事業部制就像一個小型基金公司，負責人就是總經理，對負責人的能力考核可謂“全方位無死角”。“我們既要做投資，也要管團隊，更要談業務，還要拉銷售，甚至在發新産品時，甚至要親自審産品合同，才放心將合同交給公司。”他説。

　　由於要跑渠道拉銷售，付柏瑞介紹，事業部對負責人的情商要求非常高。既要能和渠道保持非常好的關係，由於有時要直面客戶，也要善於跟投資者溝通。據悉，目前其團隊與6-7個渠道方保持著深度合作。

　　至於勞累程度，付柏瑞認為，和做公募基金經理時不相上下，只不過原來需要調研多家公司，現在卻要多線程處理任務，對於負責人的決策能力和處理輕重緩急的能力要求較高。

　　對此，上述中歐基金的那位事業部負責人也有著相同的感受。他的事業部成立於牛市高點，發行産品非常困難。但是由於其擅長價值股投資，長期業績穩定，因此備受險資渠道認可，熊市和震蕩市中尚可維持事業部的規模。

　　從其經驗出發，付柏瑞認為基金經理要做事業部，最難的是心理角色的轉換。原來是備受券商、銷售機構等服務機構追捧的甲方，現在變成拉業務的乙方，“‘朝南坐’的地位沒有了，這個過程得保持平和、耐心。”

　　有深度才能迸發激情

　　縱然開疆辟土的事業部負責人內心獨白“累成狗”，但是，合適的人在合適的事業部，創業激情不可小覷。在同樣是深度實施事業部制的中歐基金公司員工眼裏，公司的日常“畫風”業內少見：大佬親民，公司效率驚人。

　　記者獲悉，在採用投研事業部的中歐基金，投研成員分佈在一個個事業部中，中後臺則為所有的事業部團隊服務。由於層級扁平，事業部大佬們更加平易近人。

　　一位中歐基金的後臺員工透露，事業部實施後，工作比以前更累了。“每個大佬們都想賺錢、擴充規模，因此，儘量發産品，中後臺部門的活兒也很多。”該員工説，“比如別的公司産品部門一次只會接到一個産品設計的任務，而中歐基金的産品部都是同時接很多個。”

　　但是該員工透露，由於實施事業部制，中歐基金的辦公效率極高。以往一隻産品的合同，在普通基金公司，要經由多個部門審核，流程較慢，但是事業部制下，事業部負責人會親自到各個環節推進流程，如果總經理出差，可能在負責人的催促下，總經理在飛機上就得審核合同。在這樣的效率下，從2013年初至2015年年中，中歐基金的公募基金規模從200億元升至1000億元，實現次新基金公司的史上最快“翻身”。

　　據悉，目前中歐基金的權益類事業部普遍規模在數十億元，而固收團隊有數十億元的規模，大的事業部有7-8人，小的事業部有2-3人，自給自足已經完全沒有問題。

　　記者發現，公募人士大多看好的一類事業部模式，是“徹底的事業部制”，即所有的投研都分佈在事業部中，由公司提供中後臺服務。目前除了中歐基金，還有前海開源基金也是這種模式。事業部與公司的關係如同“私募+券商PB外包提供”的合作模式。

　　業內人士認為，徹底的事業部制有多個好處。一是投資平臺全部由事業部組成，在分成和中後臺的支援上，不會出現上文所説的侵蝕公司整體利益的情況。以前海開源為例，如果事業部自己有實力，可以招募自己的研究員或基金助理，但是公司仍然有獨立的研究部和渠道部門，負責給各事業部提供支援。二是由於面對的都是事業部，在公司層面協調資源分配，不用擔心中後台資源分佈不均的問題。前海開源基金就採用管委會模式。管委會由公司各事業部負責人、基金經理等40多人組成，如同歐洲的議會制度，公司的運營、投資決策、風險控制及財富管理每季度向管委會彙報，具體決策各位“議員”投票決定。

　　在中歐基金，公司層面的資源調配也對事業部制有莫大支援。據悉，目前中歐基金的10個事業部制各有特色，這也是公司有意為之，以避免惡性競爭。為了能讓一些在熊市中成立的事業部快速發展，由公司出面，會將一些發展較早、管理規模超過管理能力的事業部的産品，勻給新的事業部，作為“創業啟動支援”。業內人士認為，這樣的待遇，相比于從零開始的私募環境，還是要幸福得多。這也是為什麼在熊市裏，做私募不如做事業部。

　　另外值得關注的是，有的基金公司雖然採用部分事業部形式，但是通過在各個環節設立事業部，來防止渠道瓶頸。例如以融通基金在內部資源分配上劃分四個部分，股東、投研、市場、高管+中後臺，四個平臺的利潤分配方案像一隻分級産品，股東、投研、市場是“優先級”，而高管則是“劣後級”。假設公司利潤不能保證“優先級”，那麼“劣後級”就要補貼“優先級”，最先拿出真金白銀的是基金經理，然後是其他高管。這種較僅向投研傾斜資源的模式更為均衡，投研、市場以及中後臺部門會形成一個合力，防止渠道瓶頸等問題出現。

　　大部分能夠徹底推行事業部制的公司，是次新基金公司和中小型基金公司。這種模式的推出，在老牌基金公司很難。楊德龍認為，新基金公司背景更多元，可能有合夥人機制或是股權激勵，更易推行事業部制，另外，部分公司給事業部計提的業績報酬採取“新老劃斷”的方式，管理存量規模所能計提的業績報酬較少，而事業部要拿出精力管理存量規模，做事業部積極性也相對較小。而新基金公司存量規模小，激勵效果更大。