“橘生於淮南則為橘，生於淮北則為枳。”基金公司事業部制—這一新生事物在迅速擴展中，遇到了同樣的問題。

　　 矛盾何在？癥結何在？

　　 隨著《每日經濟新聞》理財部記者調查的深入，事業部制的問題逐一浮出水面，股東能否放權讓利、管理團隊是否具有話語權、股權激勵能否成行、合夥制文化如何搭建，均是基金公司不得不面對的問題。

　　與此同時，事業部改制值得每一位基金持有人關注，因為相關基金公司運作的好壞，將直接關係到你我手中基金凈值的漲幅。

　　本月，富國基金固定收益部的核心人員饒剛正式卸任多只産品的掌門人。據相關知情人士透露，饒剛並沒有選擇奔私，他的新東家是東方證券資管。促使饒剛加盟的背後原因正是新東家靈活的機制。

　　近年來，招商、中歐、融通、國泰、前海開源等多家基金公司陸續構建了各種類型的事業部制。新機制的搭建，無疑打破了基金公司多年來培養基金經理的流水線模式，被視為公募基金為挽留人才所做的努力，更是大資管時代其自我革新尋求出路的積極探索。

　　其中，中歐基金無疑最為耀眼，改制後，人才涌入，規模擴張。那麼，中歐基金的思路能否簡單複製？這種模式又適合哪些類型的基金公司？

　　在多位基金業資深人士看來，公募基金事業部改制的最大障礙在於如何讓股東轉變思路：從過去享受牌照制度紅利時代，轉向以人才為本的核心競爭時代。

　　存量考核困擾老基金公司

　　面對公募基金行業的人才流失問題，基金公司于2013年底開始試行事業部制，招商基金成為首家進行事業部改制的公司。截至目前，已有招商、國泰、前海開源、中歐、九泰、國金通用、創金合信、融通、中郵和民生加銀等基金公司進行事業部或類似事業部機制的重構。

　　其中，前海開源、九泰、創金合信等均可視為新基金公司，且大多數是在成立時就已推出事業部制。以中歐為代表的基金公司則是小型基金公司的典範。白手起家，白紙一張，原有的資産管理規模（以下簡稱存量）不大，事業部改制壓力也小得多。

　　一位基金公司的高層人士直言：“在一張白紙上作畫，總比改制容易得多。像中歐這樣的基金公司，存量可忽略不計，來一個就賺一個，新來的基金經理帶來的資産規模都是增量（對於基金公司都是新增資産規模）。”

　　然而，為了在人才競爭激烈的時代謀求一席之地，大中型基金公司的事業部改制也同樣急切。

　　對於外界而言，實施事業部改制的基金公司，其推出的利潤分配方案無疑是焦點。事業部團隊和公司如何分割管理費，公司存量應不應作為考核範圍？若納入考核指標，又該如何和股東方進行利益分割？這都已成為大中型基金公司在事業部改制時的攔路虎。

　　據《每日經濟新聞》記者獨家了解到，一家已實施事業部改制的中型基金公司，其推出的考核標準就明確，公司存量不納入基金經理的考核指標。具體而言，假如一基金經理管理的存量有100億元，經過一年努力後，其管理的産品規模增至130億元，而這130億元在構成上可能有兩種情況：一是事業部改制前，該基金經理管理産品的原規模沒有縮水，30億元是通過新發産品增加，那麼這30億元就算作基金經理的增量；二是，原基金規模縮水了20億元，改制後新發産品規模增長了50億元，基金經理帶來的增量就只算30億元。換句話説，公司股東只願在增量部分和公司投研及市場中後臺人士進行利益分配。“這種事業部改制模式，在激勵效果上是要打折扣的。”一家大型基金公司高層人士向《每日經濟新聞》記者表示。

　　滬上一基金公司資深人士則一針見血地指出：“對於老基金公司，事業部改革最大問題就是存量怎麼劃分。因為老基金公司特別是中型基金公司有很大一部分存量，有規模就有利潤，這對於原有股東來説，很難放棄。若不放棄，在增量上重新切分，激勵程度相對就不高。”“這種分配模式存在一個問題，就是基金經理管理的存量規模本來就很大，若老基金不斷遭遇贖回，新增資金量幾乎難以進來。去年行業老基金的贖回率在10%至20%，對於基金經理而言，要保平已很困難，更別説能帶來多少增量。而且對老基金，基金經理同樣付出了勞動，卻沒有任何回報，這樣的考核形式會讓基金經理很難做。”深圳一位資深的基金經理指出。

　　同花順數據顯示，根據銀河證券的分類法，于2014年之前成立的開放式偏股型基金，在2014年度整體遭遇高達3644.98億份的贖回，佔截至2013年12月31日同類基金份額比例的21.7%。在納入統計的865隻基金中，只有187隻在2014年度規模有所增加，其餘678隻遭遇不同程度贖回。單只基金規模增長最快的為華泰柏瑞滬深300ETF，規模增長也不到35億份。

　　眾所週知，由於2009年新規的實施，基金銷售的費用結構和比例出現明顯變化。“對於基金公司而言，2006年和2007年成立的那批基金都是寶，發行成本不高，基金公司提取的管理費收入較新基金要高得多。但由於當年投資者被套得不輕，現在市場好了解套了，投資者必然要贖回。”基金業內一位資深的業內人士指出。

　　不過，也有中型基金公司在事業部改制時需考核存量部分。

　　據《每日經濟新聞》記者了解，正在實施事業部改制的融通基金，採取的是協同事業部制，因此利潤分配相對均衡。在對公司基礎數據進行梳理時，專門聘請外部諮詢機構進場幫忙，算清“家底”。其投研分為固定收益、主動投資和量化指數三個部門。在具體考核中，存量部分也納入基金經理考核指標。通過長時間和仔細的測算，公司存量會按照一個比例，劃到事業部團隊，從而覆蓋事業部團隊的費用和工資，而員工的獎金部分主要是增量。當然，融通基金也設置了業績考核指標，若基金經理業績比同行落後太多，可能就不會有獎金。

　　管理費分成需細化

　　對於基金公司而言，所有的收入來源就是唯一的管理費。那麼管理費如何切分，就直接關聯投研、市場以及中後臺人員的錢袋子。

　　據了解，目前中歐基金已建立7個事業部制，每個事業部均有不同的投資偏向，每個事業部的投研人員配置在5~6人。如果是運作較早、比較完善的事業部，投研人員會更多。在這種組織模式下，每個事業部實現獨立核算，並參與管理費收入分成，公司與團隊按6:4進行分配。

　　成立時間不長的前海開源基金，其事業部制是一個經理對應一個事業部，一個事業部下面有主管事業部的基金經理、基金經理助理以及研究員等成員。事業部的收入與規模成正比，一個事業部即一個團隊，團隊及市場的收入從為公司帶來的管理凈收入中提取30%，至於團隊與市場的分成則具體看雙方的貢獻度，員工的分成則由基金經理分配。“相比之下，中歐的市場團隊較弱，所以在利益分配上可以往投研方面傾斜，而一些傳統的大中型基金公司的市場能力較強，特別是那些在銀行渠道有較多客戶的基金公司，如果過分往投研傾斜，就有些不合理。這也決定了，傳統中型基金公司在事業部改制的劃分中將更加細緻，更需要平衡各方利益。”前述大型基金公司高層人士表示。

　　對於大中型基金公司而言，歷史數據非常繁複。融通基金總經理孟朝霞對此舉例稱，如同一個九宮格，橫軸是權益、固收、海外、量化等産品，縱軸是零售、機構、網上直銷等渠道，從哪一個渠道進來的錢劃分到哪一類産品上，都可以算清楚。哪些成本該出自於哪個部門？哪些是公共部分的成本？如何調整？如何傾斜？這些基礎數據成為協同事業部制建立的基礎。

　　據《每日經濟新聞》記者了解到，前述中型基金公司在管理費收入上的劃分非常細緻。産品的管理費收入，在市場和投資人員都要進行細分，劃分標準則根據客戶類型。比如，一隻基金産品新進入的客戶是散戶，管理費分配時，事業部和市場部就按3：7劃分，即事業部拿管理費的30%，市場部拿70%；如果新進入的是機構客戶，管理費則五五開。事業部所得管理費在扣除人員開銷、出差費用等各項成本後就是利潤。“這種增量的改革，事實上彈性不大。而且新基金的尾隨佣金很高，實際降低了基金公司管理費收入。”前述大型基金公司高層人士指出。

　　同樣實施了類似事業部改制的中郵基金，其對投資工作室的管理費提成獎勵有8個檔次，每個檔次規定了一定的業績水準和資産管理規模。按目前規定，工作室業績至少要做到同類型産品的前三分之一，才有資格參與管理費收入分成。

　　對於投資工作室的考核，中郵基金在每年初會與工作室負責人制定任務指標。任務指標主要包括基金業績、資管規模、對公司貢獻度等。整個考核機制不會一成不變，公司會根據市場環境、公司情況、工作室運營情況靈活調整，任務指標也可能一年一換。

　　而上述分成比例主要集中在公募層面的事業部改制上，據多位基金公司人士透露，相比公募，基金公司在專戶事業部改制方面的分成比例更為驚人。據《每日經濟新聞》記者了解，在專戶事業部方面，目前分成比例在30%左右，有些基金公司更是高於這個平均水準。

　　或許，正如某基金公司高層所預測，實施事業部團隊的基金公司，更多地會形成公募基金的管理費養團隊，利潤則靠專戶所提取的業績報酬。