好的制度，需要好的土壤；基金公司事業部制存在爭議，並不是這個制度不好，而是因為執行制度背後需要面臨諸多問題，只有解決好這些問題，制度才能更順暢、高效。

　　所以，投資者在選擇事業部制的基金公司時，一定要擦亮眼睛，因為只有選擇那些在改制過程中合理地解決好相關問題的基金公司，才能做到1+1>2，使你購買的基金産品凈值更有可能蹭蹭地往上躥。

　　基金公司事業部改制的浪潮襲來，今年以來，越來越多的基金公司被傳出將推行事業部制改革。對於公募、私募和券商而言，中歐基金的事業部改制具有很好的示範效應，但是否放之四海而皆準？

　　在不少基金公司人士眼中，中歐基金的事業部改制不具備普遍性，因為小型或者新基金公司沒有歷史負擔，體制和機制突破更為容易，目前採取事業部制的主要是這類公司。相對來説，大中型基金公司存在歷史積累，內部體制或者機制變革很難，尤其是大型基金公司。

　　據《每日經濟新聞》記者梳理，在目前的事業部制改革大潮中，基金公司必須面對如下問題：基金公司股東是否支援；基金公司管理層是否有話語權；是否推出相應的股權激勵；是否導入合夥制文化等。這些問題不解決好，基金公司的事業部改制很能實現在激勵轉机型發展。

　　問題一：基金公司股東是否支援

　　基金公司的事業部改制，是一個基金公司股東進行放權讓利的過程。基金公司股東不支援，事業部這種激勵制度的構建基本上就化為泡影。“基金公司進行事業部改制，首先一個問題是基金公司股東是不是國企背景，這個很關鍵。另外一個就是基金公司股東願不願意改的問題。只有這兩個問題都得以解決，事業部改制才有可能真正提上議程。”一家中型基金公司高層人士指出。

　　據了解，目前基金公司中有一部分股東層面具有國企背景，有的更是隸屬於地方國資委的下屬企業，而這也為基金公司實施事業部改制提供了一些阻礙。“畢竟，這會不會涉及到國有資産流失是個問題，如果出問題，誰來負這個責任？有的基金公司事業部改制提了很久，始終沒有出具體方案，也跟其股東的國有企業背景有一定的關係。”上述基金公司高層人士進一步分析表示。

　　滬上一位資深基金經理表示，“股東方具有國企背景的基金公司，還要面臨的問題是當公司股東的高層發生更替時，新任領導是否承認此前推出的改革機制。”

　　縱觀目前實施事業部改革的基金公司，大多數都不具備國企股東背景,如中歐基金。融通基金也認為自己之所以能開展協同事業部制，首先一個原因是兩家股東都沒國企背景，相對而言體制突破更便利。

　　即便是基金公司股東沒有國企背景的煩惱，仍要面臨的問題是股東願不願意進行事業部改革。接受《每日經濟新聞》記者採訪的多位基金業人士表示，事業部改制的最大問題在於要讓公司股東的經營理念轉變，從原有單純享有牌照的制度紅利時代轉向以人才為根本、培養公司核心競爭力。

　　事業部制度的改革需要股東讓渡一部分利益，這是公司利潤實施再分配的過程。

　　據了解，融通基金在內部資源分配上會劃分四個部分，股東、投研、市場、高管+中後臺，這個也體現出分配先後順序。大中型基金公司進行體制改革，股東的支援是第一位的。

　　問題二：管理層團隊是否有話語權

　　除去股東背景外，管理層團隊在基金公司事業部改制中也起著十分重要的作用。“管理層是否強勢，直接決定基金公司事業部改制能否推動。有能力的管理層，對基金公司未來的發展還是能夠起到關鍵性的作用。”滬上某基金公司高層人士表示。

　　據了解，這種關鍵性作用體現在諸多方面：比如，基金公司管理層在和股東方進行溝通時，能為公司的員工爭取到多大的利益；他在基金公司股東方的話語權有多重；他在基金公司團隊中現有的領導魅力有多強；他對公司戰略眼光如何；他對公司現有團隊資源的整合能力等。

　　在不少基金人士看來，在一些已經實施事業部改制的基金公司中，也有基金公司具備國企背景，而他們的管理層往往具有比較突出的話語權。倘若一家基金公司的管理層，在溝通、協調和整合方面不具備突出的能力，那麼這家基金公司事業部推進勢必會遇到不小的阻力。

　　問題三：是否有股權激勵配套

　　除去股東和管理層外，不少基金公司將能不能推出股權激勵作為支援事業部改制的制度保障。

　　中歐基金的股東願意讓渡20%的股權，用作公司對相應的人才實施股權激勵，這絕非易事。此前，前交銀施羅德總經理莫泰山就曾向所在基金公司股東方提出25%股權激勵計劃，激勵對象包括管理層及業務精英，但最終因為股東方反對而無果。

　　根據中歐基金網站發佈的情況來看，中歐基金董事長竇玉明出資人民幣921.20萬元，佔公司註冊資本的4.9%；劉建平出資921.20萬元，佔公司註冊資本的4.9%；周蔚文出資770.80萬元，佔公司註冊資本的4.1%；許欣出資770.80萬元，佔公司註冊資本的4.1%；陸文俊出資376萬元，佔公司註冊資本的2%。隨著相應的股權改革走完流程，中歐基金也由此形成了員工、外資、國有以及民營四種資本均衡的結構，使之成為業內公認的制度改革最為徹底的基金公司之一。

　　“並非任何基金公司股東都能夠拿出一部分股權做股權激勵，這需要很大勇氣，因為畢竟股東方是拿真金白銀買的(股權)。”深圳某基金公司人士指出。

　　正如竇玉明此前所説，外界只看到中歐基金事業部改制的表面現象，很多沒有看到實質，只有基金公司股權發生實質變化才是支援基金公司事業部改制長期發展的基石。

　　據了解，前海開源已把股權激勵寫進了發起人協議與公司章程，這看出股東方面的決心。在推進過程中，股東層面一直很支援。前海開源對管理層和投研核心團隊會採取股權激勵的方式。採取同樣做法的還有九泰基金。只是目前這些承諾的股權激勵都還沒有落實。

　　問題四：是否導入合夥制文化

　　有了股東支援、激勵機制，並不意味著基金公司事業部改制就能一帆風順。給基金經理提供良好的平臺，用相互認同的文化觀念留住人才也顯得十分重要，合夥制文化近些年來被反覆提及。

　　正如中郵創業基金管理有限公司副總經理張靜此前所説，“如今，基金公司想要留住人才，僅靠簡單地加薪、升職，其效果是有限的。"奔私"或許能讓基金經理賺到更多的錢，但是有的人未必以錢作為終極目標，有的人追求的是自身價值的實現。中郵基金思考的就是如何滿足這些人才的價值認同，提供的平臺能讓他們實現自己的人生目標和理想，達成一種深入的價值認同。”

　　中歐基金在大量求賢時，要求除業績優秀、風格穩定外，還要輔之以共同的價值觀。最值得外界關注的是，在招聘階段，採取多“合夥人”多輪交流共同討論聘用決策。

　　據了解，前海開源基金、九泰基金等都將自己的文化定義為是典型的合夥人文化，視人才為公司基石。

　　基金公司原來更多地是對股東負責，並沒有將基金持有人的利益和基金公司、基金經理綁在一起，利益衝突也時有發生。

　　南方某基金公司副總對《每日經濟新聞》記者表示，“其實在很多的時候，業內談到激勵的問題，就是錢的問題。其實更多的應該是企業文化，也就是常説的合夥人制度。業內現行的事業部制度，很多只做了一半，更多的應該是合夥人的文化，是所有人的價值觀，大家奉獻自己的專業能力，是這種訴求把大家團結在一起。所以現在可以看到的是公募不斷有人在走。公募的現狀是，基金經理又要做行銷，還受這樣那樣的約束，背著巨大的排名壓力，激勵機制又跟不上。所以，只有合夥人的文化，才能把基金經理留住，基於信託契約對持有人負責，只是目前基金公司還有老産品維持生計。”

　　事業部制是一個沒有壁壘的制度，單純模倣私募的制度並不是一件難事，但對於基金經理而言同樣缺乏歸屬感。基金公司通過事業部改制，形成開明開放的投研氛圍，給予最優秀的基金經理最大的自由空間，按照他們特有的方式來組織整個投資流程，融洽的環境不僅令基金經理身心舒暢，也能幫助他們充分發揮自己的價值。

　　不過，事業部制度並非是萬能藥方，只能作為一種激勵方式，而基金公司更需要根據自身的情況進行摸索，尋找適合自己的激勵方式。