雖然社區銀行比標準的網點要小很多，但算上租金、員工薪酬、運營維護、設備採購等費用，在北京這樣的一線城市，一年的成本很容易超過百萬元。要達到盈虧平衡，對於主要面向小區內個人客戶的社區網點來説並不容易。

　　和傳統銀行網點不一樣，社區銀行雖然辦公面積小，但是彌補了部分銀行網點不足的弊端。與多家股份制銀行和區域性銀行籌建社區銀行不同，幾家國有大行的動作都不大，甚至不為所動。

　　在網際網路資訊技術飛速發展、用戶習慣悄然改變的背景下，銀行應如何才能更好地服務於個人客戶？被視為最重要的競爭優勢和資源，作為傳統銀行業提供服務的主要載體，銀行物理網點未來如何實現增值？

　　以搶佔“最後一公里”為目標的社區銀行，曾幾何時“跑馬圈地”、“遍地開花”的巨大聲勢已不再，近段時日又因“雞肋論”屢屢被輿論推上風口浪尖。

　　《國際金融報》記者近日走訪了北京市內多家股份制銀行設立的社區銀行，巧合的是，面積不大的社區銀行幾乎都少有客戶，門庭冷落。

　　社區銀行門店關閉的背後

　　在利率市場化和網際網路金融異軍突起的背景下，銀行已經意識到了金融服務中物理網點可能存在的“最後一公里”短板，銀行傳統依賴存貸差營利的商業模式轉型迫在眉睫。而發展社區銀行，作為銀行傳統物理網點渠道的延伸，將金融産品與服務滲透到社區居民，被一些股份制銀行及地方性銀行視為“可行之策”。

　　社區銀行的概念自出現伊始，便被賦予了“輕成本、輕人力”基礎定義。

　　不過，一位股份制銀行北京支行産品創新與管理部的負責人告訴記者，一個標準型社區銀行的初期投入與一個大中型支行成本相比較，大概只是其1/8到1/10。在一、二線城市中，約100平方米標準型社區支行一年下來運營成本（含標準租金、員工薪酬、運營維護費用、設備採購費用分攤等）約130萬-150萬，“即使在租金水準較低的區域，一年的運營成本估計也要100萬以上。這對社區支行而言是一個不小的壓力。”

　　德勤的報告顯示，盲目的投資很難獲得好的回報，現在已經有一些統計數據表明國內新建的社區銀行多數處於虧損狀態。

　　民生銀行2015年年報顯示，去年民生銀行進一步明確社區金融發展模式，加快社區支行執牌步伐，截至2015年末持有牌照的社區支行1576家，比上年末增加833家，增幅達112.11%。

　　然而，近些年門店數量幾度激增或跳水，作為社區銀行“帶頭大哥”的民生銀行，今年以來社區銀行網點的調整戰略，引起了業界的關注。

　　北京十里河附近弘善家園小區入口旁，民生銀行和平安銀行的社區銀行並排而立。不同的是，在平安銀行社區支行工作人員翹首以待顧客到府時，旁邊的民生銀行社區支行已在一個月前關門歇業，玻璃窗外招貼的“轉租告示”偶引注視。

　　無獨有偶，這種多家社區銀行毗鄰的情況在記者走訪的多個社區並不少見。

　　事實上，社區銀行們無論從裝修風格、設備選取和擺放、營業時間都很相像。提供的則都是非現金業務，比如在手機銀行、網上銀行體驗機購買理財産品，申請開通銀行卡、網上銀行、手機銀行以及受理貸款申請等。

　　一位大型券商銷售總監告訴記者，社區銀行可以看做是深入社區精工細作的一個行銷點，標準型的社區銀行有理財經理和社區團隊，小型的社區銀行也偶爾有正式的銀行職工被派去輪崗，但是整體的人員素質和支行相比，還是有所不及。比如民生銀行在進行理財培訓時，小區團隊和理財經理團隊是分開進行的，獎勵機制也稍有不同。

　　值得玩味的是，在平安銀行社區支行售賣的“平安銀行開門紅保本理財熱銷款”理財産品中，“社區銀行專屬理財63天”這款産品被放在宣傳頁中心位置，且預期收益略高於其他同類産品。除保安外，店裏惟一的工作人員告訴記者，“但是這款産品只能是我們銀行的社區卡才能購買，先開卡才能買，社區卡在平安所有社區銀行中可以通用。”

　　中國社科院金融所銀行研究室主任曾剛認為，功能不全導致的定位不清晰，再加上網際網路衝擊，用戶習慣發生了很大的變化，都影響了社區銀行的發展。

　　由“跑馬圈地”到277號文

　　忽如一夜春風來。2010年後，社區銀行迅速在全國各大城市縣鄉遍地開花，尤其是全國股份制商業銀行成為社區銀行跑馬圈地的主力，民生、興業、平安、浦發、光大、交行、廣發等紛紛建立社區銀行事業部，將佈局社區銀行作為撬動“最後一公里”社區金融潛在客戶的重要支點，大有一較高下之勢。民生甚至一度提出3年內在全國開出1萬家社區銀行的宏偉目標，社區銀行已然成為各家銀行開闢商業銀行競爭新藍海的主要方向。

　　此後，社區銀行業務蓬勃發展。然而，中央財經大學銀行業研究中心主任郭田勇認為，發展社區金融，並不是簡單將網點開進社區就算完成，而是要將人緣、地緣做透，以此增強社區居民客戶的黏性。

　　一位地方性銀行的相關負責人告訴記者，仍然看好社區銀行的前景。“首先，社區銀行的目標客戶群是中小型企業和社區居民這些中小客戶，大商業銀行則是以服務大中型企業客戶為主。社區銀行能夠在準入、佔領和保持巨大的中小企業和社區居民客戶市場方面贏得獨特優勢。第二，社區銀行的員工通常十分熟悉本地市場，這對開展高風險的中小企業貸款十分重要。第三，大銀行通常將其在一個地區吸收的存款轉移到另外一個地區使用，而社區銀行則主要將一個地區吸收的存款繼續投入到該地區，從而推動當地經濟的發展，因此將比大銀行更能獲得當地政府和居民的支援。”

　　事實上，在社區網點快速擴展的背後，社區銀行業務如何持續健康發展卻成為困擾商業銀行的一個棘手問題。

　　2013年12月上旬，銀監會一紙通知《關於中小商業銀行設立社區支行、小微支行有關事項的通知》，也被業內稱為“277號文”，給了國內躁動的社區金融一個重新思考謹慎選擇的機會。

　　銀監會在277號文中首次提出了社區支行的概念，指出社區支行是定位於“服務社區居民的簡易型銀行網點，屬於支行的一種特殊類型”，分“有人”和“無人”兩種模式，其中“有人”網點必須持牌，“無人”則必須自助，不存在中間形態。這標誌著國內社區銀行業務開始正規起步。

　　在擴張節奏經過監管層“一放一收”之後，無疑社區銀行已經開始步入相對穩定的發展週期，前述地方性銀行的相關負責人認為，“在O2O服務過程中以低成本方式實現零售業務的迅速擴張，成為不少商業銀行業務轉型和服務下沉的重要路徑”。

　　從興起伊始各家銀行的大舉佈局，行至今日，社區銀行的擴張之勢已有所減緩，一些銀行也將重心從“跑馬圈地”轉移到加強風險控制和提升服務品質層面。而這種變化的背後，一方面是各家機構在實際操作過程中的展業態度逐漸趨於理性，另一個重要原因則是監管層面對於社區銀行業務發展的管控。

　　然而，隨著各家銀行不斷擴充社區銀行網點規模，現有的社區銀行做法似乎已與預期的發展模式有所背離。銀行該如何改變當下社區銀行的發展模式？

　　美國模式無法複製

　　每年的4月，是美國法定的社區銀行月。根據社區銀行行業組織美國獨立社區銀行家協會（ICBA）2015年的統計數據，美國的社區銀行擁有5.2萬多個網點，覆蓋美國99%的郡，雇傭超過70萬員工，提供著全國範圍內超過50%的小企業貸款（small business loans）以及超過70%的農業貸款，全美有26%的郡只有社區銀行服務而沒有被大銀行覆蓋。

　　2013年，以做“小”業務聞名的富國銀行一躍成為全球最大市值的銀行。與大多數銀行依賴很多複雜的衍生業務或用借來的資金進行高風險交易不同，富國銀行的業務結構以社區銀行和批發銀行為主、理財管理為輔。

　　社區銀行、小微企業貸款業務和交叉銷售是富國銀行的特色服務。富國銀行首席執行官John Stumpf曾説，“我們不會去做任何大而複雜的業務，除非它真的合適我們。”

　　根據美國富國銀行的社區銀行經驗，交叉銷售的投入産出比高，開發老客戶的成本約是增加一名新客戶的1/5。據統計，其向單個客戶銷售的零售産品平均達到5.92個，最高的網點可以達到7.38個。

　　也正是2013年前後，以民生、興業和平安為代表的國內股份制商業銀行以及地方性銀行紛紛仿傚美國富國銀行社區銀行興行的戰略，為覆蓋“最後一公里”社區金融潛在客戶，紛紛發力社區銀行。

　　然而，三年時間已經過去，與初時摩拳擦掌、豪言壯志形成鮮明對比的冷清現狀，

　　前述地方性銀行的相關負責人透露，“大多數的社區銀行，能做到收支平衡的非常少，投資回報率並不高。我們認為等模式逐步成熟後，再增設貸款推廣等增值業務，或許能扭虧為盈。”

　　德勤的研究報告認為，國內銀行客戶的行為模式和需求正在發生改變，客戶的偏好從“面對面的櫃面交易”向更為便捷的電子渠道轉移，電子商務、第三方支付和其他金融機構非銀渠道的發展，使得客戶在支付和投資等方面的選擇更加自由和廣泛。“客戶對銀行網點的依賴越來越少，去網點的次數也越來越少”。

　　在網際網路時代，社區銀行的發展策略在於細分市場，針對銀行網點所服務社區的區域資源相對優勢、客戶群體特點和業務拓展空間，賦予網點不同的經營功能。曾剛坦言，在目前的階段，銀行的社區銀行戰略的內容已遠不止于社區網點佈局和人力、物力投入等，而是涉及支付、産品創新、行銷以及線上線下渠道整合的全面規劃。是關於在網際網路時代，銀行發展模式的全新探索。