文/金昱 中國工商銀行城市金融研究所

　　載于《中國銀行業》雜誌2015年第11期

　　下一階段，匯豐將重點解決2011年以來經營管理中存在的主要問題，更有效地應對經營環境變化挑戰，塑造完善後危機時代業務新模式，促進經營業績的實質性提升，到2017年將ROE水準提高到10%以上。

　　2015年6月，匯豐控股召開了投資者簡報會，詳細介紹了2015-2017年該行經營管理改革的主要戰略導向和計劃實施的重大改革舉措。這是匯豐繼2011年5月推出後危機時代改革轉型戰略後，在發展戰略上的又一次重大調整，在改革思路與目標上表現出較強連貫性，有助於匯豐後危機時代新經營模式的打造成型，內外部也具備多方面的有利條件。然而，其實施效果也面臨複雜的國際政治經濟形勢、新監管環境下資金成本和經營成本上升、國際金融市場新競爭對手等因素考驗。

　　總體來看，在下一階段發展改革過程中，匯豐將繼續堅持“全球領先的國際化銀行”戰略導向；調整優化全球業務佈局，夯實亞洲市場優勢；大幅削減風險加權資産規模，全球業務線調整重點轉向環球銀行與金融市場；進一步削減經營成本，提高經營效率。匯豐的目標是到2017年將ROE水準提高到10%以上。

　　匯豐改革轉型戰略四條主線清晰

　　2011年5月，匯豐在“策略日”活動中首次全面披露了金融危機之後的改革轉型戰略。此後幾年中，匯豐雖然對改革戰略進行了一些微調，但始終堅持了上述指導方向，具體的改革舉措包括：

　　收縮全球經營網路，經營中心轉向亞洲市場。匯豐提出了國際聯繫度、經濟發展水準、盈利能力、成本效率、流動性、金融犯罪風險等六個評估維度，據此對全球各個市場的各項業務進行逐一評估，以決定取捨。2011年以來，匯豐共計從15個國家和地區市場全面退出，在10個國家和地區退出了部分業務線。到2014年末，匯豐全球經營網路覆蓋的國家和地區已由危機之前的87個減少到73個。

　　危機之前，匯豐的區域戰略重點更多偏向發達市場。在2010年營業收入和風險加權資産中，來自歐洲、北美等發達市場的佔比分別達到56%和60%。2011年以來，匯豐綜合考慮全球經濟版圖的變化、金融資源的增長潛力以及自身資源稟賦等方面因素，逐漸將戰略中心向亞洲市場轉移。亞洲市場的營業收入佔比由2010年的29%，上升至2014年的36%；加權風險資産佔比由2010年的29%，上升至2014年的40%。

　　重塑矩陣式架構，精簡管理層級。危機之前，匯丰采取的是以地域為基礎的組織管理模式，各地區機構的經營高度本地化。2011年以來，匯豐致力於打造全球一致的業務和運作模式。匯豐對原有業務線進行重組，形成了零售金融與財富管理、工商金融、環球銀行與金融市場、環球私人銀行四大全球業務線。四大業務線負責制定全球統一的業務發展策略和運營模式，提出業務發展計劃和目標，並對業務線員工人數進行統籌管理。而全球六大區域機構則主要負責各業務線發展策略在當地的具體實施。在新的矩陣式管理結構下，四大業務線的職責許可權明顯擴大。匯豐還對人力資源、法律、內部審計、風險管理、財務管理、市場行銷、戰略規劃、通訊、技術服務等11大中後臺功能板塊進行重組，使之為全球經營活動提供統一的支援與服務。在上述業務組織架構基礎上，匯豐還推行了管理架構的精簡，提出了所謂“8×8”的管理原則，即從集團最高領導層到一線最基層員工，總管理層級不超過8級，每位管理人員所管轄員工數不少於8人。

　　全面加強風險與合規管理，構建三道全球風險管理防線。2011年以來，匯豐開始推行低風險業務模式。通過大量處置非核心資産，特別是一些控股或參股的金融機構，匯豐大大簡化了集團結構，降低了風險管理難度。同時，匯豐還在集團範圍內全面推廣全球統一的風險管理和內控標準與流程，全面加強對業務操作、客戶甄別等重要風險點的全面掌控。匯豐還構築起由一線員工、中後颱風險管理部門、內部審計等組成的三道全球風險管理防線，嚴密防範與金融犯罪相關的操作風險。2011年至2014年間，匯豐全球合規部門員工人數也由危機前的3200人增加至7200人。

　　改變並購擴張業務方式。危機以前匯豐主要通過並購方式實現業務擴張。2002-2010年間，匯豐實施的並購交易數量達到107筆。2011年以來，匯豐深刻反思了並購發展帶來的業務管理整合問題，在全力處置非核心資産的同時，主要依靠利潤積累推動經營規模的有機增長。2011-2014年間，匯豐僅進行了6筆並購交易，而資産出售交易數量達到78筆。

　　隨著上述改革舉措的全面落實，匯豐的業務結構得到有效精簡，集團員工總數由2010年末的29.5萬人下降到2014年末的25.8萬人。2010-2014年間，匯豐實現年均57億美元的可持續業務費用節約，遠遠超過25億-35億美元的計劃目標。但這些成效尚未在經營業績中得到充分體現。2011-2014年間，匯豐經營業績大幅波動，2014年稅前利潤187億美元，比2010年還少了3億美元。而該行2014年ROE僅為7.3%，遠低於2011年制定的12%-15%的目標。

　　匯豐改革轉型

　　面臨幾大主要問題與挑戰

　　金融合規監管顯著加強，銀行合規經營成本壓力驟增。近年來，各國金融監管機構紛紛行動起來，一方面對涉嫌相關違法違規經營行為的金融機構實施嚴懲；另一方面對於金融機構的合規經營，制定了更加嚴格的監管要求，以有效保護金融消費者合法權益，維護金融市場正常秩序。

　　儘管匯豐已採取了一系列重要措施來改善內部管理，推行全球一致的、與監管要求相適應的業務操作規範，但未來仍有可能面臨新的合規監管調查，並接受相應處罰。與此同時，為了滿足新的合規監管要求，匯豐需要持續增加在內控合規經營方面的人、財、物力投入，並在業務流程設計等方面面臨更為嚴格的限制。這些都給匯豐的經營管理帶來更高的成本。據匯豐統計，2011-2014年間，由於合規經營成本增加對該行ROE的負面影響平均每年約1個百分點。

　　新金融監管體系日漸成形，銀行傳統業務模式面臨挑戰。匯豐作為一家系統重要性國際化金融集團，不僅面臨比普通金融機構更高的資本監管要求，而且其在各個市場的經營機構需要同時滿足當地的監管要求，整體資本金壓力更大，管理難度更高。匯豐管理層預計，2019年CET1 資本充足率要求將達到12%-13%，而2015年1季度末匯豐的CET1 資本充足率為11.2%。

　　為了達到監管要求，匯豐一方面大規模處置非核心資産，降低風險加權資産規模，另一方面從資本市場大量融資。由此帶來的交易成本和資金成本給銀行的資産收益率帶來了很大影響。此外，各國監管機構為了更有效地管理金融市場風險，對金融機構業務結構、金融市場交易機制等施加了更多限制。如美國的沃爾克法則禁止銀行從事自營性質的投資業務，法國監管機構對金融機構的部分交易行為進行了限制。這使一些利潤豐厚的金融市場業務或難以繼續開展，或因交易成本的上升而無利可圖。英國監管機構提出了“圍欄監管”，要求金融機構將零售銀行業務與批發金融業務進行實質性隔離，這給匯豐在當地的經營增加了額外的管理成本。

　　匯豐自身改革尚未完成，業務結構有待進一步優化。作為一家高度國際化的大型金融集團，面對外部經營環境的劇烈變化，匯豐的改革轉型仍然是一個長期的過程，很難一蹴而就。2011年以來，匯豐的改革舉措雖然十分豐富，但仍體現出明顯的局部性和應急性。一是改革的著眼點主要集中在成本端，收益端表現乏善可陳。匯豐注重通過中後臺服務支援體系的重組改革來降低經營管理成本。相比較而言，匯豐在如何增加營業收入方面的主動舉措則十分有限，加之全球宏觀經濟整體表現低迷以及各國央行持續採取低利率政策影響，令該行在2011-2014年出現了營業收入連續3年下滑的局面。

　　二是非核心資産的處置更多集中在零售業務領域。這很大程度上與零售業務具有本地化色彩濃、固定成本高的特點有關。而環球銀行與金融市場業務線由於與匯豐新戰略強調追隨全球資金流動和全球聯動的指導思想相得益彰，實際的調整力度不大。但從實際的盈利表現來看，這種厚此薄彼的調整策略並不明智。2014年，匯豐環球銀行與金融市場業務線的風險加權資産佔到全集團的39%，而該業務線當年的風險加權資産回報率僅為1.2%，為四大業務線最低，僅相當於零售銀行與財富管理業務線（4.8%）的1/4。而後者的風險加權資産規模僅相當於前者的1/3。

　　匯豐改革戰略新動向值得關注

　　下一階段，匯豐將重點解決2011年以來經營管理中存在的主要問題以更有效地應對經營環境變化挑戰，塑造完善後危機時代業務新模式，促進經營業績的實質性提升，到2017年將ROE水準提高到10%以上。

　　繼續堅持“全球領先的國際化銀行”的戰略導向。高度國際化的業務結構在過去幾年中給匯豐的經營管理帶來一定困擾。如複雜的業務結構和區域結構增加了集團整體管理成本，特別在合規管理方面更是給匯豐製造了諸多麻煩。同時，匯豐作為全球系統性重要金融機構需要滿足更加嚴格的資本和流動性監管要求。

　　然而，匯豐認為“國際化經營”作為其主要經營特色，仍然利大於弊。據統計，由國際化經營網路帶來的客戶收益佔匯豐總客戶收益的40%，並成為集團收益增長的主要動力。廣泛的國際化佈局也使匯豐可以根據不同市場的經濟週期調整資本和資源配置，更有效地抵禦經濟衰退和經濟危機。2004-2014年間，匯豐盈利的波動性顯著低於可比國際同業，充分享受了國際化經營帶來的風險分散收益。匯豐認為，從打造國際市場核心競爭力而言，堅持“領先的國際化銀行”戰略有利於該行的長期發展。

　　調整優化全球業務佈局，夯實亞洲市場優勢。在全球業務佈局的調整中，匯豐再次突出了亞洲市場的重要性，將戰略重心全面向亞洲市場轉移，搶抓亞洲經濟高速增長帶來的業務發展機會。一是深耕中國珠江三角洲地區市場，充分發揮其在香港市場的領先優勢，在區域內形成規模經營。匯豐還計劃在珠三角地區建立數據中心。二是擴大在東盟市場，特別是新加坡、馬來西亞、印度尼西亞等重點市場的領先優勢。在中國和東盟市場，匯豐將重點發展資産管理和保險業務，以充分享受當地財富增長帶來的業務紅利。三是抓住人民幣國際化進程加速帶來的業務機遇，進一步鞏固在全球人民幣業務市場的領先優勢。匯豐的目標是：到2017年人民幣業務的收入貢獻由2014年的17億美元增加到20億-25億美元。

　　在美洲市場，匯豐將重點放在以美國和墨西哥為核心的北美自由貿易區市場。消費與按揭貸款資産處置所釋放出的資本將被配置到工商金融和環球銀行與金融市場業務線。匯豐希望能利用北美自由貿易區內部及其在與全球其他地區主要貿易走廊中的特殊地位，搶佔當地豐富的貿易流和資金流，進一步鞏固在跨境貿易金融領域的領先優勢，顯著改善該區域的盈利狀況。匯豐的目標是：到2017年美國市場稅前利潤達到20億美元，風險加強資産回報率由2014年的0.4%提高到1.5%-1.7%；墨西哥市場稅前利潤達到6億美元，風險加強資産回報率由2014年的0.3%上升到2.0%-2.2%。

　　受英國“圍欄監管”政策影響，匯豐已決定對英國業務的組織結構進行全面重組。匯豐將設立一家獨立的銀行經營英國的零售銀行、私人銀行、工商金融業務，總部將設在伯明翰。重組活動計劃到2018年完成。屆時匯豐在英國的業務將分成四個部分，除新設立的“圍欄銀行”外，還包括集團總部、環球銀行與資本市場業務線以及支援運營部門。根據2014年數據，納入“圍欄銀行”的業務大致貢獻了匯豐在英國市場67%的營業收入、71%的貸款和68%的存款。

　　同時，作為進一步優化全球經營網路的重要舉措，匯豐宣佈將出售土耳其和巴西的業務，但仍維持在巴西的營運，以服務大型企業客戶的國際經營需求。匯豐認為，上述兩國的業務發展狀況不能滿足集團新戰略的要求。一方面，兩國的跨境貿易規模較小，對匯豐整體戰略貢獻度較小；另一方面，匯豐在兩國的業務規模較小，大致僅相當於當地第三大金融機構的1/6，難以形成有效的規模效益。

　　大幅削減風險加權資産規模，全球業務線調整重點轉向環球銀行與金融市場。為了積極應對日趨嚴格的資本監管要求，同時解決資産收益率偏低的問題，匯豐在下一階段改革將重點調整資産結構。一方面，匯豐將致力於削減風險加權資産整體規模。其中，2011年以來盈利表現欠佳的環球銀行和金融市場業務線成為調整重點。匯豐計劃到2017年將環球銀行和金融市場業務線風險加權資産在全集團的佔比由目前的39%降至1/3以下。按2014年末數據計算，這意味著該業務線風險加權資産在未來三年需要削減約1400億美元。匯豐將主要通過加速非核心資産處置的方式實現這一目標，處置資産主要包括危機遺留信用資産、長期利率資産、低收益貸款組合等。另一方面，匯豐將加大對增長前景良好業務和市場的投入力度，以提高資産的整體盈利能力。匯豐計劃將上述削減的風險加權資産規模的2/3投入到交易銀行業務和亞洲市場中。而在環球銀行和金融市場業務線，匯豐也將逐步退出回報率偏低的客戶群體，實現業務結構的優化。

　　進一步削減經營成本，提高經營效率。為了實現凈資産收益率提升的目標，匯豐在今後幾年將繼續致力於提高成本管理水準，提升經營效率。匯豐計劃在2015-2017年間實現每年45億-50億美元的成本節約，從而在保證業務發展所需投入的情況下，使2017年的營業費用仍能保持2014年水準。為此匯豐計劃採取以下措施。第一，加大電子化渠道建設力度，提高經營效率。匯豐加大了一線服務體系的電子化服務能力，提高行銷和服務效率。一是推動前臺交易服務向電子渠道和自助渠道轉移，減少前臺銷售和客服員工人數。匯豐計劃在2015-2017年增加電子渠道投資10億美元，減少服務人員2000人。二是在主要市場全面推廣先進的電子化銷售和服務設備，促進零售銀行和財富管理部門業務效率提高15%。同時對工商金融部門的行銷資源進行優化調整，從低增長市場向高增長市場轉移配置了850名客戶經理。三是減少物理渠道規模。匯豐計劃在七大市場減少12%的網點，並將網點的平均佔地規模下降20%。

　　第二，改造運作管理系統，優化業務管理流程。在業務流程改造方面，匯豐主要著眼于兩個方向。一是致力於提高業務處理的自動化程度，匯豐希望借此減少員工9000-9500人，節約營業費用4.25億-4.74億美元。二是進一步簡化業務流程，借此減少員工2500-3000人，節約營業費用1億美元左右。匯豐還計劃將部分運作管理中心向低成本的地區轉移。相關調整將涉及5000個運作管理崗位，屆時匯豐運作管理職能的離岸率將由目前的60%提高至70%。匯豐同時計劃對現有的業務服務中心進行整合，以提高其專業化程度，進而促進整個運作管理體系的運作效率。

　　第三，優化IT架構，提高資訊系統開發和利用效率。匯豐對集團IT架構的調整將按照簡化系統結構、節約開發成本、優化系統應用的思路進行。首先，對不同市場使用的業務系統進行優化整合，增進通用性，減少差異性。未來匯豐的IT系統開發將主要圍繞10-15個主要市場進行，簡化業務系統結構，整合同類型業務系統。其次，匯豐將對IT系統的開發方式進行調整。軟體開發部門將更多轉移到低成本地區，未來匯豐75%的軟體開發工作將在印度和中國完成，較目前比例提高25個百分點。同時，匯豐還將對軟體開發外包活動進行調整優化，增強外包合同集中度，減少合作商數量，追求規模效益。最後，匯豐將充分利用全球業務流程標準化建設的成果來提高資訊系統的數據品質，以此提高業務管理和風險防控活動的效率。匯豐還將強化對系統平臺的整合，減少以國家為範圍的局部數據庫數量，在非業務性關鍵領域，更多地應用雲平臺技術。通過以上措施，匯豐預計每年能夠節約營業費用11億-12億美元。

　　第四，重組集團中後臺管理體系，降低管理費用。匯豐對中後臺管理體系的改革主要集中在財務管理和風險管理領域。在財務管理方面，匯豐將致力於提高自動化程度，減少財務管理人員崗位數量，同時將財務管理職能轉移到低成本的地區。匯豐同時將優化集中採購機制，通過整合供應商等途徑降低外部採購費用。在風險管理方面，匯豐將簡化除合規部門外的風險管理流程，並將部分風險管理職能轉移到低成本的地區。在內控合規方面，匯豐將進一步落實全球業務標準。2015-2017年將重點實施全球資産負債管理和制裁政策，以及客戶盡職調查的全球新標準，提高客戶資訊品質，加強內控體系建設。匯豐的目標是到2017年將全球統一標準並全面融入到日常風險管理實踐中，建立起持續有效的金融犯罪風險防範體系，實現不間斷的監控。通過上述活動，匯豐計劃每年節約營業費用10-12億美元，減少員工2500-3000人。

　　展望匯豐改革新戰略前景

　　總體而言，匯豐此次提出的改革新戰略是2011年以來改革轉型舉措的延續和發展，在改革思路與目標上表現出很強的連貫性。具體表現在以下幾個方面。

　　在經營模式上回歸交易銀行模式和亞太市場。一是業務模式向創始之初的交易銀行模式回歸。匯豐將業務發展的著眼點從單個市場轉向各區域緊密關聯的環球貿易網路，聚焦于高速增長的跨境貿易活動和與之相伴隨的跨境資金流。因此，匯豐的全球化經營網路不再追求深耕每個市場的本土化經營策略，而是強調對主要國際貿易樞紐市場的搶佔和不同市場、不同業務線經營的聯動性。二是區域佈局重點回歸作為業務發源地的亞太市場。匯豐從2011年開始放棄此前在亞、歐、美三大市場全面發展的“三腳凳”戰略，強調根據區域業務增強潛力重新配置經營資源。而亞太地區既是環球貿易活動增速最快的地區，也是匯豐經營基礎最為雄厚的地區，自然成為匯豐新戰略佈局的重中之重。

　　在改革措施上強調簡政增效，壓降經營成本。金融危機之後，全球主要經濟體復蘇步伐緩慢，持續低利率環境和金融服務需求的萎縮令銀行營業收入增長乏力，有效的成本管理對銀行保持盈利能力的重要性凸顯。匯豐2011年以來的成本管理體現出以下特點：一是在出售非核心資産過程中大量削減低效成本。二是通過簡化管理結構、優化中後臺功能支援體系等措施提升運作管理效率，降低日常管理費用。三是通過推進電子渠道對物理渠道的替代，優化渠道運營管理模式，降低業務運營成本。在此次改革新戰略中，匯豐繼續堅持上述策略，但將更側重於第二和第三項策略，特別是通過提高業務流程和運營管理的自動化、集約化程度，促進電子化經營渠道發展，提高中後臺成本中心的離岸率等措施，進一步挖掘降本增效的潛力。

　　積極應對監管環境變化，嚴控風險加權資産規模，重塑內控合規管理體系。積極尋求對新監管環境的適應始終是匯豐轉型改革的重要目標之一。2011年改革初期，匯豐這方面的改革重點主要是處置非核心資産，削減風險加權資産規模。而隨著美、英等國對銀行合規經營的監管壓力持續上升，匯豐從2012年開始構建並推行全球業務標準，並大幅增加內控合規管理體系建設的投入。目前內控合規體系的調整尚未完成，2015-2017年間匯豐仍將持續加大相關人、財、物投入。而在風險加權資産管理方面，匯豐新戰略的重點將轉向前期改革力度較小的環球銀行與金融市場業務線。

　　改革整體方向的一致性和具體改革措施的良好承續性有助於匯豐後危機時代新經營模式的打造成型。未來幾年中，內外部多方面有利因素將支援匯豐新戰略目標的實現。

　　一是全球主要經濟體在經歷了漫長經濟挑戰期後有望恢復增長，市場利率也很有可能進入上升通道，銀行經營的外部環境將趨於改善。而匯豐銀行完善的全球經營網路更有利於抓準經濟復蘇期的業務增長點，促進經營業績更快回升。二是監管環境變化對銀行經營模式和業績的影響屬於短期干擾，其影響程度將隨著結構性摩擦阻力的逐漸釋放和銀行對新環境適應性的提高而逐漸減弱。尤其是匯豐對於監管環境變化帶來的風險進行了充分評估，並制定了系統性的改革方案，重點解決全球管理體系存在的主要漏洞，這有助於更快形成適應新環境要求的經營管理模式，為經營業績的復蘇提供保障。三是2011年以來及未來幾年持續推進中後臺管理體系改革和成本管理，有助於匯豐形成更加集約化的運作管理模式，擺脫過去十多年中由於大量跨國並購形成的高度複雜的組織結構和管理體系負擔。

　　同時，也應該看到匯豐新一輪改革仍面臨一系列的挑戰。首先，未來國際政治經濟形勢仍存在諸多變數，匯豐全球戰略佈局可能遭遇新的衝擊。一方面，隨著宏觀經濟的逐漸復蘇，美國等主要發達市場持續多年的低利率環境可能即將面臨變局，一旦進入加息通道，很有可能帶來全球資本流動的方向性巨變，引發金融市場新的動蕩，匯豐重點經營的亞洲新興市場可能遭受衝擊。另一方面，金融危機以來全球地緣政治衝突呈上升趨勢，跨國銀行經營中面臨較大區域風險。儘管匯豐已從一些高風險市場退出，但包括亞洲在內的一些重點地區仍存在爆發局部風險的可能性。

　　其次，新的金融監管政策將增加銀行正常經營中的資金成本和業務成本，降低銀行潛在收益率水準。基於巴塞爾協議III的新資本監管規則要求銀行保持更高的普通股一級資本充足率，維持更高的杠桿比率和流動性比率。這將給銀行施加持續的資本金和流動資金壓力，抬高銀行的平均資本成本，降低平均資産收益率。對於匯豐這樣的全球系統性重要銀行，監管的要求更高，銀行利潤率受到的擠壓也更大。為了滿足更加嚴格的合規經營要求，匯豐在未來仍需要持續增加在內部控制和風險管理方面的投入，這將在一定程度上抵消成本管理對業績的助推作用。

　　最後，匯豐可能面臨新競爭對手的挑戰。匯豐將區域戰略重心重新轉向亞洲市場，然而其在亞洲規模最大、增長潛力最大的中國內地市場仍缺乏足夠的市場份額。目前，中國主要銀行均已在港澳地區設立分支機構，並將內地與港澳市場的聯動發展作為未來國際化發展戰略的重要組成部分。匯豐此次提出的珠江三角洲協同發展戰略在實施過程中，必然面臨與佔據主場之利的中國競爭對手的正面交鋒。與此同時，憑藉中國經濟“走出去”的東風，越來越多的中國金融機構將謀求國際化發展，一些已經形成國際化經營網路的中國金融機構將進一步提升國際化經營水準。這些國際金融市場的新生力量在目標市場、重點業務等方面與匯豐有很大的重合性，在人民幣國際化、亞洲新興市場、中國與全球主要市場的貿易金融領域將成為匯豐強勁的競爭對手。匯豐新戰略的最終實施效果也將因此經受考驗。

　　本文原載于《中國銀行業》雜誌2015年第11期。