【改革創新之變】

　　實現浴火重生

　　洪崎

　　統一思想

　　我們能不能統一思想，關鍵是每個人能不能都下定決心。董事會和經營班子下定決心了，如果所有的同志都能夠統一思想、統一思路，堅持三年到五年，真正地把民生銀行轉型工作做好，那麼，三年之後民生銀行一定又能形成一個新的模式，在市場上依然保持領先的優勢，這一點我們一定要認識清楚。所以，大家要堅決支援，每一個人都要參與，要積極地參與，既有主動性，又要有統一性和協調性。

　　如果要使民生銀行在五年之後、在新常態下依然是一家標桿性的銀行，那我們現在就到了一個“鳳凰涅槃、浴火重生”的關鍵時刻，所以這個轉型項目我把它取名為“鳳凰”。因為只有這樣，才能提醒行裏所有幹部員工“鳳凰涅槃、浴火重生”。為什麼這麼説？因為作為傳統銀行，我們的體制機制都是領先的，但是，這種傳統體系下的領先轉換到“新常態”下仍要保持領先，就要徹底更換體制機制的版本。只有破釜沉舟，把原來的罈罈罐罐打破、扔掉，才能真正地轉型。

　　繼續發揚三種精神

　　一是發揚重新學習的精神。我們在傳統銀行體系中，在“舊常態”下摸爬滾打了19年，現在要轉到一個新的商業銀行市場化運作模式，那就一定要轉變觀念，不要去挑毛病，而是要本著學習的精神，本著與時俱進的學習心態，去適應生存環境和競爭環境的變化。適者生存唯有依靠學習，要超越以前傳統的成功經驗，不能沉溺在自認為我們是一家成功銀行的夢幻中，甩掉過去，從零開始，重新學習。

　　二是發揚堅韌不拔的精神。民生銀行從來沒有怕過改革，但是這次改革與以往所有的改革創新都不同，這一次是自己顛覆自己，自己改造自己，自己完善自己，是一個持續過程。在這個過程中還會不斷調整、不斷失敗，不是一改就成功，要破除以往掙快錢、強調短期見效的思維方式，扎紮實實地不斷完善。

　　三是發揚追求卓越的精神。高標準要求自己，不能得過且過。在歷次銀行改革過程中，改革起點都一樣，有些銀行改革非常成功，有些淪為中流銀行。為什麼？主要是改革過程中沒有高標準嚴要求，缺乏標準，得過且過。我們要避免虎頭蛇尾，避免開始轟轟烈烈，最後不了了之。在改革過程中，時間一長，大家就容易疲勞，在這個過程中，有的人會想，別人也活著，我也活著，為什麼我要這麼努力、這樣付出呢？這就是我們所説的對自己的標準越來越低，最後導致一個個項目就糊弄過去了。這種現象是一定要遏制的。所以，在改革過程中一定要建立高標準，唯有高標準才有可能成功。

　　堅持幾個關鍵

　　一是堅持抓住核心要點。抓住龍頭、提綱挈領，其他許多問題就迎刃而解。我覺得主要的是資産負債管理、成本管理和效率提升、風險管理，這三大問題是我們的核心，是中後臺的核心。抓住這三大核心，人才和科技就圍繞著它們，這不是單獨讓人才和科技去梳理，單獨梳理不解決問題，而是在梳理成本管理、效率提升、流動性管理、定價管理、流程管理和風險管理等問題的過程中，才會知道我們缺什麼人才，需要補什麼人才，在項目實施過程中才能更好地解決人才和科技管理問題。一定要問題導向，不是圖紙導向，要針對問題，圖紙只是規劃藍圖，而解決問題才是最重要的。

　　二是堅持強化中後臺轉型。真正要讓業務發展，中後臺發展的導向是什麼？是市場。知己知彼，百戰不殆。現在，我們在市場的比較分析、市場客戶及市場競爭的研究上還不夠強，如果這個缺乏，那麼我們的轉型項目只是把現有的東西往上裝而不是把未來的東西往上裝。

　　所以，業務部門一定要注意未來市場變化，一定要知道客戶行為的變化。我們雖然建立了客戶之聲，但這個客戶之聲還有不足，先進銀行在這方面有很多現成的經驗，何況已經進入大數據時代，這些客戶資訊的來源不用完全依靠傳統的手段，而是用低成本的大數據整合。要有意識、有規劃地把這塊整合起來，使市場與中後臺對接起來，否則無法實現對未來客戶行為的把握。目前來看，我們的市場競爭力還是不弱，但是中後臺現在要補課，要把中後臺強化起來。

　　三是堅持人財物配置到位。一切責任一定要落實到人、到部門，要有人盯住，有人負責，要有時間表。現在説是搞改革，其實就是補課，必須補而且還要提速。改革就是培養人才的過程，這是最合適的培養人才方式。搞明白了未來銀行怎麼運作、搞明白這套管理體系，擁有這一套理念技術的人就是未來管理者，這個改革的責任大家要擔起來。

　　摘自中國民生銀行第三任董事長洪崎2015年1月9日在“應對利率市場化能力提升規劃項目”成果彙報及實施安排討論會上的講話