天高雲淡,秋意正濃。北京的九月,一直是文人心中最美的秋天。
站在中國恒天集團總部所在地中服大廈遠眺,窗外雲舒天闊,北雁南飛;近處,北京CBD國貿商圈車水馬龍,繁華一片。
作為一個全部業務領域均處於完全市場競爭領域的央企掌舵人,從接掌中國恒天開始,董事長張傑常常佇立在辦公室的窗前靜靜思考:恒天這樣的傳統國企靠什麼安身立命?未來的恒天能否成為一家偉大公司?
今年55歲的張傑祖籍安徽,自幼深受徽商文化的浸潤。逾百年來,徽商以儒家精神修身養性,用中國傳統文化指導經商,更以赴國急難、民族自立的愛國情懷贏得“真正的中國式商人”之美譽,“儒商”即由此而來。
耳濡目染中,張傑的骨子裏也承載著徽商賈而好儒、義利兼顧的智慧與情懷。作為一位眼界開闊的學者型央企領導,相比歷史上的徽商,他顯然更是志存高遠。其所在的中國恒天集團不僅以“業績 規則 誠信”作為核心價值觀,更將“惠悅於民,恒達天下”樹為企業理想。在張傑的心目中,這句話的內涵就是“惠世界、悅眾生、恒天下、達兼濟”。
為了實現這一抱負,他不時冥思苦想。微觀上,思考企業在完全市場競爭領域如何突破;宏觀上,則探索如何讓經濟和産業回歸自然、如何讓人們的生活重歸天地初創時的自然規律……
9月2日上午,張傑在中服大廈接受了《國企》雜誌獨家採訪。這位有著儒雅風範的“六零後”央企一把手談鋒頗健。而讓記者略感詫異的是,作為在傳統産業耕耘多年的國有企業領導,他説的最多的,是如何佈局未來。在《國企》記者看來,審慎而又具創新思維的張傑對於未來有著深刻而生動的理解。而這些對未來的期望與宏圖的實現,更多地體現在恒天集團的發展路徑中。
恒天集團是一家以紡織裝備為主業的央企,1998年由原國家紡織工業部所屬中國紡織機械(集團)有限公司、中國紡織工業對外經濟技術合作公司、中國紡織機械和技術進出口有限公司、中國化纖總公司、中國絲綢工業總公司等組建而成。目前有二級子公司22家,員工5萬餘人。
張傑曾在紡織工業部化纖司工作,歷任中國紡織總會化纖産品開發中心副主任,華紡房地産開發公司經理,中國紡織機械(集團)有限公司董事長,中國恒天集團公司副總經理、副董事長等職。2005年,國務院國資委首次拿出兩個正職職位進行全球公開招聘,其中一個是華源集團總裁。一時應者雲集。時任恒天集團副總經理的張傑,無論是其北大EMBA的學識與視野,還是政府與企業的多年踏實歷練,在諸多候選者中都顯得出類拔萃。果不其然,通過層層考核選拔,張傑被國資委任命為華源集團總裁。
華源集團是中國最大的醫藥集團和紡織集團。當時在連續多年快速並購、收購行為後,因負債率高企,資金鏈吃緊,已陷入“山雨欲來風滿樓”的危險境地,面臨被分拆重組的困境。後來,由於債務問題極為嚴重,經多方考慮,華源最終被分拆重組。
作為總裁,張傑親歷整個分拆重組全過程,這讓他對於企業的改革與發展有了更多更深刻的體會。數年後,張傑憶及這一經歷,向《國企》記者談到了自己的思考:“華源轉型的失敗,看似是因為其負債率高、短債長投造成。事實上,其失敗的本質在於,它用傳統産業産生的現金流去支撐它對新産業的轉型,而它傳統産業的實力又不夠,所以只能靠負債去實現轉型。這樣一來,一旦銀行的信貸政策調整,馬上企業就會出問題。”
2008年1月,完成華源集團重組工作任務的張傑,被調回任中國恒天集團副董事長。半年之後,又被任命為中國恒天集團董事長。媒體將這次調任稱為張傑“人生經歷中的一次完美輪迴”。
特殊的歷史淵源和誕生過程,造就了一個主業定位為紡織裝備、紡織服裝、紡織原料和貿易的恒天。而紡織産業週期性波動是固有的行業特點。這意味著紡織産業每當處於低谷波動時期,恒天的生存和發展就會面臨巨大的風險和異常嚴峻的考驗。如何在紡織領域外找到一條出路,化解行業週期性波動對集團生存與發展造成的影響和風險,這也是恒天集團成立多年來面臨的首要挑戰。
2008年,適逢全球金融危機爆發,恒天從戰略到業務層面的轉型迫在眉睫。張傑結合過去恒天的發展經驗和對新領域的戰略思考,果斷決策,大力推動落實結構調整、産業整合,並推動企業管理體系的改革,開始了新時代的恒天轉型之路。
恒天轉型搶灘未來
恒天集團是一家以紡織裝備為主業的央企,1998年由原國家紡織工業部所屬中國紡織機械(集團)有限公司、中國紡織工業對外經濟技術合作公司、中國紡織機械和技術進出口有限公司、中國化纖總公司、中國絲綢工業總公司等組建而成。目前有二級子公司22家,員工5萬餘人。
張傑曾在紡織工業部化纖司工作,歷任中國紡織總會化纖産品開發中心副主任,華紡房地産開發公司經理,中國紡織機械(集團)有限公司董事長,中國恒天集團公司副總經理、副董事長等職。2005年,國務院國資委首次拿出兩個正職職位進行全球公開招聘,其中一個是華源集團總裁。一時應者雲集。時任恒天集團副總經理的張傑,無論是其北大EMBA的學識與視野,還是政府與企業的多年踏實歷練,在諸多候選者中都顯得出類拔萃。果不其然,通過層層考核選拔,張傑被國資委任命為華源集團總裁。
華源集團是中國最大的醫藥集團和紡織集團。當時在連續多年快速並購、收購行為後,因負債率高企,資金鏈吃緊,已陷入“山雨欲來風滿樓”的危險境地,面臨被分拆重組的困境。後來,由於債務問題極為嚴重,經多方考慮,華源最終被分拆重組。
作為總裁,張傑親歷整個分拆重組全過程,這讓他對於企業的改革與發展有了更多更深刻的體會。數年後,張傑憶及這一經歷,向《國企》記者談到了自己的思考:“華源轉型的失敗,看似是因為其負債率高、短債長投造成。事實上,其失敗的本質在於,它用傳統産業産生的現金流去支撐它對新産業的轉型,而它傳統産業的實力又不夠,所以只能靠負債去實現轉型。這樣一來,一旦銀行的信貸政策調整,馬上企業就會出問題。”
2008年1月,完成華源集團重組工作任務的張傑,被調回任中國恒天集團副董事長。半年之後,又被任命為中國恒天集團董事長。媒體將這次調任稱為張傑“人生經歷中的一次完美輪迴”。
特殊的歷史淵源和誕生過程,造就了一個主業定位為紡織裝備、紡織服裝、紡織原料和貿易的恒天。而紡織産業週期性波動是固有的行業特點。這意味著紡織産業每當處於低谷波動時期,恒天的生存和發展就會面臨巨大的風險和異常嚴峻的考驗。如何在紡織領域外找到一條出路,化解行業週期性波動對集團生存與發展造成的影響和風險,這也是恒天集團成立多年來面臨的首要挑戰。
2008年,適逢全球金融危機爆發,恒天從戰略到業務層面的轉型迫在眉睫。張傑結合過去恒天的發展經驗和對新領域的戰略思考,果斷決策,大力推動落實結構調整、産業整合,並推動企業管理體系的改革,開始了新時代的恒天轉型之路。
雙輪驅動恒達未來
2009年初,張傑提出了公司新的發展理念和戰略構想。成長為具有一流競爭力的中央企業、具有國際競爭力的混合所有制企業的典範,成為恒天集團發展的戰略目標。
作為完全市場競爭領域裏的傳統製造型企業,張傑深知資本市場對於傳統國企的重要性。他曾深入研究過華爾街金融市場。在他看來,儘管華爾街對金融工具的濫用容易導致諸多負面,但縱觀全局,資本市場最有效的功能是促進企業的科技創新。“以往,國內企業對資本運作比較忽視,以至企業發展到一定階段後常常受到諸多瓶頸的掣肘,必須同時開動運用資本運作和科技創新兩個輪子,才能不斷提升企業的自主創新能力。”
當時,正值全球金融危機,全球資本市場處於低潮期,這為恒天的並購整合提供了更多的可能性。張傑認為,企業籌措資本,進行資産結構和業務結構的重組與整合,其實是為了推動下一步新業務板塊的轉型升級——用資本市場的力量推動科技進步。
於是,張傑一步步推動恒天集團以資産結構調整帶動企業結構調整,並開始了金融佈局和資本市場的佈局。
因為行業和業務的關係,央企中,恒天進入金融領域並不算早。其最具代表性的案例就是旗下的上市公司經緯紡機對中融國際信託有限公司的收購。
經緯紡機前身是擁有60餘年歷史的原經緯紡織機械廠,在本行業中一直是排頭兵。但是受市場影響,利潤率一直比較低。而經緯紡機作為上市公司,必須保持良好的業績。按照中國恒天的戰略部署和經緯紡機自身的發展需求,尋找一個金融平臺成立一個金融公司,正是當時恒天的戰略方向。
多方尋覓下,中融信託逐漸成為恒天集團開始涉及並佈局金融業務的選擇。中融信託是經中國銀監會批准設立的金融機構,註冊資本人民幣60億元,主要業務類型有信託業務和自營業務兩類。
但是,與中融信託及相關股東的談判並不順利。一方面,受金融危機影響,經緯紡機當時業績下滑,降低了談判的資本;另一方面,恒天要在經濟不景氣的環境下拿出大筆資金涉水金融行業,實屬一招險棋。
當時的困難並沒有阻擋經緯紡機轉型的決心。最終,經緯紡機以12億元交易價收購中融國際信託36%的股權,成為其第一大股東。
事實證明,入股中融信託給中國恒天帶來了豐厚回報,隨著中國經濟的不斷發展,從2009—2014年信託行業經歷了高速擴張的一段時期。截至目前,中融信託管理資産規模已達近萬億元。
這一戰略決策,無疑給經緯紡機帶來了重大影響。原本的紡織機械企業抓住時機自我突破,形成了紡機、金融、汽車三大板塊共同發展的經營格局。這也證明了恒天集團管理層進軍資本市場這一決策的正確性。
張傑在數年前的連番舉措,現在看來,已經蘊含了今天供給側改革的精義,那就是充分發揮金融和資本工具在企業重組、改革和業務結構調整過程中的支援和引領作用,使金融成為資源配置的核心角色,發揮籌措資本、配置資源、管理風險、提供資訊、強化激勵約束機制等功能。
混改實踐惠悅未來
2008年8月張傑就任董事長後,恒天集團開始了頻繁的混合所有制改革與實踐。
以機械製造板塊為例,先後並購重組了立信工業、德國門富士、荷蘭GINAF汽車、斯洛維尼亞TAM-DURABUS、歐瑞康非織造布設備業務單元、長天九五等企業及資産的全部或部分股權,合作方有民營大佬,也有外資巨頭。
目前,恒天集團混合所有制經濟比例已經超過80%,形成了股權多元化格局,走在了國企混合所有制改革實踐的前列。集團60億元永續中票的發行,實質上成為探索央企總部層面股權多元化的大膽改革和有效實踐,為企業未來發展奠定了堅實的基礎。
張傑告訴《國企》記者,恒天集團的資本平均綜合收益率很好,在9%~10%之間——這實際上相當於以不到30億的國有資本撬動了近千億的社會資本,等於是以極少數的國資帶動了巨大的社會資源和力量,從而數倍地放大了國有資本的帶動力和影響力,也進一步推動了國企的改革與發展。
國企與社會資本、國際資本的合作,如何在思想和文化層面達到高度融合,是不少央業面臨的一大難題。張傑的做法可以用兩個詞來總結:股權和放權。
張傑認為,作為處在全競爭性領域的央企,要留住人才,必須採取符合市場經濟原則的激勵約束機制。所以,恒天的一些子企業,很多管理人員既是股東又是經理人,恒天與經理人成為利益共用風險共擔的命運聯合體。經營團隊擁有股權,使其對於企業更擁有一種主人公意識,大大提高了團隊的積極性,更促進了公司的長遠發展。
提高子公司積極性的另一個方式就是放權。努力推動各級企業法人治理結構的規範和完善,推動各級企業按照市場化原則和國有企業的基本監管要求,充分發揮原民營企業經營較為靈活、市場開拓能力強等優勢。
實踐證明,給予股權、充分放權的思路,讓恒天走得更遠。
財富管理把握未來
近些年來,中國財富人群及規模激增。截至2015年底,中國財富管理市場規模突破20萬億美元,個人存貸款規模以及中産階級人數持續增長。因此,社會對於資管服務的需求空前旺盛,戰旗四起,風起雲湧。
由於現今金融體系對於客戶的服務尚不完善,一些獨立的財富管理機構瞅準時機,填補了市場空白,形成了大財管、大資管時代的群雄逐鹿局面。除銀行、券商、保險、基金、信託等機構外,第三方理財成為了財富管理“戰國時代”的實力“玩家”。
張傑認為,中國目前的金融市場跟國外的金融市場對比,差距最大的一塊就是在財富管理市場,歐美市場已經有比較完善的成體系化的財富管理,而在我們中國基本上是純粹依賴於銀行、券商,或者依靠自己八小時之外的時間。
在張傑看來,未來一個非常重要的趨勢就是財富管理行業拉開大幕,真正的財富管理機構能夠幫助客戶按照資産配置“黃金三原則”構建産品組合、服務組合、財富人生組合。這是中國財富管理行業大幕開啟的最重要標誌。
基於上述考量,進軍財富管理市場,成為恒天集團的戰略目標之一。在張傑的率領下,集團以特有的方式佈局財富管理市場,要做的就是替客戶選最好的産品,做最好的財富管理專家。
如今恒天旗下的中融信託、恒天金石等平臺公司正在不斷提升綜合資産管理能力,在自營業務中佈局“私募投行、資産管理、財富管理”三大板塊,逐步在貨幣市場、資本市場、金融衍生産品、房地産投資、風險投資等領域積累了豐富經驗,努力實現由“資金提供者”向“綜合性資産管理者”的轉型。近年來其銀信合作、私募股權投資、證券投資、房地産投資等業務快速發展,目前集團相關業務領域管理資産規模已經接近一萬億元,為高端客戶財富管理開拓了廣泛的空間。
資産流動潤澤未來
資産證券化是金融市場改革與發展的必然方向,而資産證券化的核心要義便是流動性。
中國哲學認為上善若水,“水者,萬物之本原”。張傑深以為然。他認為天下財富就應該像水一樣,水造福萬物,滋養萬物,水利萬物而不爭。“只有在一個自然流動的市場中才能實現全社會財富最大化,極大解放和發展社會生産力,讓一切勞動、知識、技術、管理、資本的活力競相迸發,讓一切創造社會財富的源泉充分涌流。”
在張傑看來,資産證券化不是一種簡單的金融工具,而是一種金融思維,其實質是借助於資産證券化,可以衍生出融資業務、投資業務、資本仲介業務、風險管理等多種商業形態,可以打造金融同業合作的新模式,由以往的競爭關係發展為更多的合作共贏關係,有利於推動金融機構從之前的牌照競爭向多層次的業務模式轉型。
在實業與資本結合的時代,産融結合才能實現資源最大化配置。真正的産融結合是將公司核心資産證券化,讓金融業務和實業相互融合、相互輸血,並借助資本市場的能量,將資産的利用效率最大化發揮,形成企業運營的完整生態。
經緯紡機及由其控股的中融信託是恒天集團開展資産證券化的一個有力抓手。中融信託仍有短板,目前為止仍然沒有一個完全實現資産證券化的板塊。儘管如此,恒天仍能夠通過資本市場的一系列運作,推動旗下上市公司的健康發展。
在很多央企開始不斷向上市公司注入資産的同時,“恒天係”卻選擇逆行,做減法,在接連重組中國服裝(現新洋豐)、恒天天鵝(現華訊方舟)、恒天海龍後,目前恒天仍在A股經緯紡機、B股凱馬股份、香港恒天立信保持第一大持股股東地位。
恒天集團所有資本運作背後的邏輯,就是要推動包括上市公司在內的各級企業健康、持續發展。接下來,恒天還將創新資本運營模式,進一步提升盈利能力。
金融支付贏得未來
推動供給側結構性改革,關鍵在於優化資源配置,提高資源配置效率。在我國經濟遭遇“三期疊加”,總體L形走勢短期難以扭轉的背景下,綠色金融正在成為供給側改革的發力點和突破口。
從國內來看,綠色産業在“十三五”期間每年至少需要大約4萬億元的投資。據業內專家預計,在未來全部綠色投資中,政府出資佔比只是10%至15%,這意味著社會資本投資的比重將達八成以上。如此巨大的資金需求,對金融業而言,意味著巨大的市場空間。從綠色金融體系的國際經驗來看,在美國、日本等發達國家,綠色基金在近幾年都得到較快發展。
為此,張傑認為,綠色發展應當成為供給側改革的突破口,綠色金融應該成為恒天集團的發力點。為此,恒天集團下一步將通過大力發展綠色金融産品,通過綠色金融市場,從供給側改善現行産業結構,進而推動公司轉型升級。恒天集團將要充分利用綠色信貸、綠色債券、綠色股票指數和相關産品、綠色發展基金、綠色保險、碳金融等金融工具和相關政策為綠色發展服務。
就在《國企》記者採訪後的9月4日,G20峰會首次討論綠色金融議題。習近平主席在峰會上正式提出,全球應在綠色金融領域制定行動計劃。中國將支援全球加快發展綠色低碳經濟。從首次亮相G20到多部委聯合印發《關於構建綠色金融體系的指導意見》,我國已然成為全球首個建立綠色金融政策體系的經濟體。媒體稱,這或許是中國繼“一帶一路”之後的又一全球性戰略安排。
而中國恒天,對此早已未雨綢繆。
不止是綠色金融,張傑的眼光還落在了支付體系。
如果説金融是經濟的血液,那麼支付就是金融的血管。支付體系是一國乃至全球金融系統的核心基礎設施,沒有了支付,任何模式和業務就無從談起。縱觀金融歷史,從荷蘭—英國—美國的發展邏輯上看,這是一個從貿易到支付再到信用的過程,誰把握了這一主線,誰就站在了世界制高點。
支付體系的發展歷史,經歷了實物支付、貨幣支付、銀行卡支付到網際網路金融支付等階段。我國目前則處於各種支付並存的狀態。其中,銀行卡支付處於主導地位,移動支付、第三方支付雖處於起步階段,但發展勢頭強勁。
張傑告訴《國企》雜誌,人類未來的一場“終極金融革命”將在支付領域醞釀,那就是通過十年奮鬥就能夠實現的“全球網際網路支付信用憑證”。
作為一種全新業態,“全球網際網路支付信用憑證”將對人類商業演進、金融模式乃至生産生活均形成顛覆性革命。“全球網際網路支付憑證”模式的標誌性特徵就是通過對現有支付體系的顛覆,改造整個金融業態,更換現有金融理論體系。支付正在成為走向未來的共同入口。
依託網際網路為代表的現代資訊科技,特別是大數據、人工智慧、雲計算、移動支付、SDN、區塊鏈等高科技,可以逐漸形成既不同於現有支付模式,也不同於現有金融運作的第三種支付模式——非貨幣、非現金、非卡、非接的模式,一種全新的貨幣支付體系,我們可以稱為“全球網際網路支付信用憑證”。它具有多網融合、跨業交叉、萬有萬物一線相連、有線無線高度縫合的特徵,其實質是一個萬網之網、眾網之網,並且通過對人流、物流、資訊流、資金流的全面整合與融合,進而成為影響現代人類社會高效運轉的中樞系統,將從根本帶來人類社會生産、生活方式終極變革。
在張傑看來,10年後的支付體系不再僅僅是支付載體,而是未來人類社會的信用平臺,成為承載信用世界的臺基,一個全智慧世界的終極平臺。支付革命是未來金融的生存之本和創新之源,將衝擊和撼動傳統金融和貨幣理論。因此,改革國際貨幣體系,建立非主權貨幣的國際貨幣體系,才能帶來真正意義上的改變,才可能真正建設更高效的全球經濟金融治理。
他還認為,人類正在進入一個萬物互聯、永遠線上的泛終端時代,各種智慧終端會成為人體器官功能的延伸,終端金融和終極信用的時代正在到來。未來每一部終端就是一個微金融,一部終端就是一個信用節點。
低碳交通承載未來
衣食住行是人類生活的四大基本需求,而恒天的業務整合與發展戰略,恰恰也是圍繞這四個方面進行佈局和調整的。張傑希望恒天集團能夠未來站在全球的角度來整合資源,從被動轉向主動,將恒天建設成為具有國際競爭力的世界一流企業。
在張傑看來,能源危機是個偽命題,因為在現有能源結構中,太陽能、核能等較高水準的能源將更大範圍替代傳統的化石能源,生物質可再生能源或其他自然資源也將得到更為普及和更大範圍的應用。而在他更進一步的暢想中,世界未來圖景應是生命世界與非生命世界、物理世界和數字世界,虛擬地球與現實地球能夠有機整合在一起,最終形成一個全球閉環……
新能源汽車,如今已經成為恒天集團著力打造的重要業務領域。據恒天集團副總裁李曉紅介紹,恒天新能源汽車秉承“整合全球資源造世界車”的理念,圍繞“商用車起步→形成核心部件優勢→創新製造‘智慧移動空間’”的三步走戰略佈局,進行新能源汽車項目開發和新能源汽車産業相關資源的整合重組,打造獨具特色和競爭力的國內新能源汽車産業鏈。
例如,中國恒天新能源汽車項目擬建成集新能源汽車租賃、智慧充電、智慧停車三位一體的新能源汽車運營體系,包括大數據運營管理中心、租賃網點建設及車載終端和雲平臺開發等。其參股的“恒天易開”,提出了全新的城市低碳交通解決方案,即“車輛+基礎設施+商業模式+金融+服務”,成為智慧化與系統化的綜合典範。此整體解決方案從研發技術到運營再到服務環環相扣,解決政府和用車單位面臨的各項問題,給其帶來的便利和效益是前所未有的社會價值,備受各城市青睞。
目前,張傑正在帶領恒天致力於打造個人時尚移動平臺,進而推動泛電動汽車(即泛平臺汽車)和泛電動交通體系,並在此基礎之上打造全球交通網際網路。在他的暢想中,汽車將成為全球交通網際網路的路由器,成為人類移動生活的泛平臺及第一移動終端。
汽車作為人們在家庭和工作之外的第三環節和平臺,可以將各個環節無間隙縫合,並連接所有場景。恒天將實施創新驅動發展戰略,發揮創新第一動力的作用,使得全新概念的汽車平臺能夠迅速搭入各種社會資源,將泛電動的運營模式進行創新,同時為社會資本創造條件,引入大眾創業和萬眾創新,來挖掘市場的巨大潛力,將新的思維模式和商業模式引入,迅速將無數的戰略夥伴組建成為生態圈。
全球交通網際網路是一個將全球交通、能源、服務深度耦合的系統整合,各個産業相互滲透、交叉交集將變得無窮無盡的宏大,具備各種交通工具相連、各種交通設施高度縫合的特徵。
在張傑的新能源汽車夢想中,恒天新能源汽車將打造一個真正了不起的全球生態系統,泛平臺移動平臺將不再僅僅是交通載體,而是人類未來生活的入口、介面。泛平臺汽車將是一套完整的生態系統,甚至顛覆人們對汽車的傳統觀念。
那將是一個無限延展的未來世界。
佈局天下決勝未來
“十二五”期間,恒天集團在紡織機械領域,通過收購重組香港立信、歐洲奧特發、德國門富士等企業,集團紡機業務規模成為全球第一,穩步提升了集團紡機業務規模和技術優勢。
2015年8月,恒天集團公司正式啟動了“十三五”發展戰略與規劃的編制工作,先後多次召開專題和高層戰略研討會。經過“四上四下”的編制流程,最後經董事會審議通過,確定了2020年集團營業收入達到1000億元人民幣左右、實現利潤總額80億元人民幣左右的規劃目標,明確了相應的戰略舉措、業務戰略和職能優化計劃。
“十三五”期間,恒天集團要統籌完善以紡織機械、紡織貿易、新型纖維材料、商用車(尤其是新能源汽車)的核心實體,以金融投資和文化創意産業為支撐的“一體兩翼”業務格局,推進結構調整,構建“三中三恒兩平臺”的集團企業管理體系。即以“中紡機集團”為平臺的紡機業務企業體系、以“中國化纖”為平臺的纖維材料企業體系、以“中國紡織貿易”為平臺的紡織貿易企業體系、以“恒天汽車集團”為平臺的汽車業務企業體系、以“恒天金融控股集團”為平臺的金融投資企業體系、以“恒天文化投資集團”為平臺的文化創意業務企業體系,以“中國恒天控股(香港)”為境外融資及資本運作平臺、以“恒天金石”為資本市場平臺,構建和完善子集團體系建設,打造專業化管理體系。
風正勁,旗高揚。如今恒天集團正走在一條落實中央改革要求,按照市場化方向推動國有資本改革和促進形成資本市場化補充機制的創新之路上。張傑深信,恒天集團未來每邁出一步,都將對實踐傳統産業穩增長、調結構、推動産業轉型與提升、促進産業供給側改革具有重要的現實意義。
“目前中國正處於社會轉型時期,時代變化如此之快,國有企業不能躺在以往的業績上裹足不前。”張傑認為,像恒天這樣處於完全市場競爭領域的企業,必須時刻保持警覺,既要一步一個腳印,積極務實,又要高瞻遠矚,勇於創新。
“不能著眼于未來的企業,何以跟得上時代前進的步伐?不謀佈局天下的企業,又何以決勝未來?”採訪的最後,張傑對《國企》記者如是表示。
(責任編輯:張少雷)