日係車企搞的很多技術研發，並非為了生産産品，而是為了知道達到某項技術水準的零部件的成本，應對供應商抬價。“很多人説技術是為産品服務的，其實技術是為戰略服務的，有技術才能知道不同的成本。”

　　1月20日，比亞迪像很多IT企業一樣，在深圳搞了一場粉絲大會，王傳福提起這還有點興奮，“原本想叫技術解析會，但我堅持叫‘迪粉大會’。”

　　有150位比亞迪粉絲被邀請到現場和王傳福交流。天天泡論壇的粉絲不斷收集比亞迪的資訊，自發組織線下活動。比亞迪內部人員感嘆，粉絲對公司的了解程度超過了很多員工。

　　王傳福詳細闡述了比亞迪的商業邏輯和發展戰略，橫向對比特斯拉路徑和其他自主品牌路徑。王傳福稱比亞迪也許會像IT企業阿里巴巴、騰訊一樣，成為一個領域的“帝國”。

　　不過，新能源汽車市場化推廣仍然面臨多重困難：外部客觀因素包括石油企業、傳統汽車供應鏈條的抵制；産業內部面臨充電基礎設施短缺、消費者接受程度等制約，還有企業盈利能力的下滑。

　　“當前的技術解決方案就是雙模混動技術，未來比亞迪可能更重視雙模。”王傳福認為雙模可以平衡多方的矛盾，使它不像純電動一樣直接暴露在傳統汽車的對立面上。

　　純電動不能一步幹掉燃油

　　比亞迪早在2009年就推出了第一款雙模電動車F3DM，但它每年的銷量不超過2000輛，王傳福內心一度很低落，滋味很不好受。

　　4年後的2013年，王傳福決定比亞迪汽車業務全面轉向電動車。當年年底，推出第二代雙模電動車秦後，形勢發生了逆轉。國家新能源補貼政策、購置稅減免政策和一些城市免除新能源牌照費利好因素等疊加，刺激了新能源汽車私人市場。

　　秦去年全年銷量達到1.5萬輛，在上海的單月銷量達到近1500輛，遠高於當地傳統車最暢銷車型的月銷量。截至1月20日，因受制于産能，比亞迪還有4500個秦訂單沒有交付。

　　這讓沉寂了幾年的王傳福非常受鼓舞，“雙模車是我們2015年的重點，當然也是未來的重點。”中國車市SUV已經熱了三年，産品只限于燃油車。王傳福趕在2015年推出三款雙模混動SUV——唐、宋、元，産品涵蓋各個價格區間，其中宋和元，將是比亞迪寄予了衝量厚望的産品。

　　目前，電動車推廣路線上，主要由混合動力(包括雙模混動)和純電動兩條路徑。在私人消費市場，主要有以比亞迪為代表的插電雙模混動車和特斯拉為代表的純電動車。

　　兩條路徑開始出現不同的是市場效果。1月13日，特斯拉CEO馬斯克承認，特斯拉第四季度在中國銷售狀況疲軟超出了預期。王傳福對馬斯克面臨的困境並不奇怪，“純電動和燃油車是一種水火不相容的對立，你要把它全部幹掉，阻力很大。”

　　特斯拉給王傳福提了個醒，他仍然難以準確判斷今年甚至更長遠的新能源汽車市場的發展量級，“去年比亞迪在新能源領域的營業額達到80億元，今年肯定會有一個好的增長幅度，但具體狀況現在還説不了。”

　　未來可能重新定義汽車

　　傳統汽車産業很成熟，供應鏈條很分散，每個環節的供應商只要專注于自身技術，就可以整合出色的産品。這種狀況，也使得汽車巨頭也無法形成其他行業一樣的不可替代的統治地位。

　　做過IT代工的王傳福，認為新能源汽車時代的到來，可能為車企提供像IT企業一樣成為“帝國”的機會，比如馬雲[微網志]的阿里巴巴、馬化騰的騰訊“帝國”。

　　據中國汽車工業協會發佈的數據，2014年我國新能源汽車生産78499輛，銷售74763輛，比上年分別增長3.5倍和3.2倍。比亞迪佔據了30%的份額，在國內幾十家車企中遙遙領先，但才剛剛起步。

　　不過，王傳福認為比亞迪可以小跑向前了。今年，比亞迪針對私人消費市場銷售的新能源汽車，將形成秦、唐、宋、元四款車，成為全球新能源車市場化車型最多的車企。王傳福以中國歷史上各個強盛朝代命名車型，內心也希望比亞迪成為這樣的“帝國”。

　　比亞迪曾做過一場“秦滅六國”的行銷宣傳。但問題是，面對“列強”不斷推陳出新的技術，王傳福未來能一直保持走在前面嗎？王傳福的回答是：“新生事物的發展，只要你方向判斷對，只要你走得快，往往只有第一，沒有第二。要麼就第一，要麼就是第十。”

　　王傳福有一套自己的邏輯：汽車由2萬多個零部件構成，産品很複雜，最先跨入技術門檻，會對其他企業造成技術壁壘，包括專利。“你寫了這個專利，別人就不能用了，這條路就封死了。”

　　另一方面，汽車行業是一個規模經濟，誰先跨過10萬輛/年的門檻，誰就會在成本上佔據絕對優勢，壓制其他車企發展；其三，走在前面的企業，是國家扶持政策的最大受益者，甚至可以影響政策制定。

　　“就像現在沒有人能挑戰馬雲、馬化騰，做領先者要麼站到一個絕對的高度，要麼失敗。”拿著一手好牌的王傳福清楚，某種意義上比亞迪也避不開賭局本身的風險。

　　非議再多也要做閉環

　　比亞迪最初做垂直整合，從模具到雨刮刷、輪胎等，一輛車70%以上的零部件都由自己生産。王傳福把生意全做完了讓別人沒事可做，引來不少非議。

　　垂直整合至少存在兩個劣勢：一是涉及面太廣，很多部件難以做精細，初期可能出現品質無法保證；二是投入很大，模具都要自己開發，而且需要很多人。比亞迪最頂峰時，需要大概18萬名員工。

　　王傳福最初因為拿不到零部件巨頭的好産品供應，被迫這麼幹，但後來成就了他的獨特路線，被很多人認可。走在時代最前沿的IT企業也開始這麼幹，盡可能把整個鏈條的事情都做完，把垂直整合的概念叫“做閉環”。

　　1月20日面對媒體追問時，王傳福不再遲疑：“比亞迪還會做垂直整合，它是比亞迪的一個既定戰略，100年前賓士、福特都採用的是垂直整合，它符合産業變革期的規律。”

　　至少兩個理由，支撐王傳福提出的理論：一是技術創新層面，汽車各個部件是相互作用的，分散到由各個零部件企業分別研發創新，很難達到統一性效果；二是成本層面，供應商做創新，永遠不會告訴廠商部件真實成本。

　　比如自動變速箱、發動機、發動機軟體都在一個企業內研發生産，掌門人只需把各個部門負責人拉到一起開會，就能解決協調的問題。但如果由多家企業來完成，協調就像“聯合國開會”，很難達到産品創新的一致。

　　電池工程師出身的王傳福，列舉了新能源汽車行業被廣泛認可的一個誤區——動力電池是電動車造價高的根本因素。“很多公司的老總都覺得電池很貴，材料也很貴，設備投資也很大。其實他哪知道電池規模大了，其實不值錢，沒幾個錢。”王傳福説。

　　供應商本身的利益訴求，會盡力掩蓋真實成本，把價格報得更高。“我們當年賣電池給摩托羅拉[微網志]也這麼説的。這樣就很難讓公司定出很好的戰略，他沒有很好的戰略就不能做創新。”王傳福認為，10年前很風光的手機品牌摩托羅拉，沒有轉型成功，原因之一就在這裡。

　　摩托羅拉的遭遇對王傳福觸動很大。“在産業成熟期，我很認同分工協作，産品和成本都可以做到極致。未來新能源汽車成熟後，比亞迪也可能賣掉很多事業部，只留下最賺錢的。”

　　日係車企搞的很多技術研發，並非為了生産産品，而是為了知道達到某項技術水準的零部件的成本，應對供應商抬價。“很多人説技術是為産品服務的，其實技術是為戰略服務的，有技術才能知道不同的成本。”王傳福的這種觀念，在技術路線仍然無法突破的自主品牌車企中很少見。