日前，消費品巨頭寶潔公司（Procter & Gamble)發佈了2016財年第一財季業績報告，寶潔旗下所有業務部門的銷售量均出現下降，且美容、梳洗護理、健康護理、紡織品及家居護理、嬰兒女性産品5個品類銷售出現雙位數跌幅。其中，寶潔剝離中小型品牌後，專注于玉蘭油、SK-II、飄柔、潘婷等品牌的美容部門，凈銷售按年減少12%至30.41億美元，美發品牌銷量持續收縮。根據財報顯示，公司營收下滑12%至165.3億美元，12%的跌幅為過去7個季度以來最大值，湯森路透分析師預測營收為171.7億美元。其中，中國是拖累寶潔銷售下滑的地區之一。

　　根據道瓊斯最新消息，寶潔將把北美大半部分的媒體採購和規劃項目移交給宏盟集團(Omnicom Media Group， OMC)，這也就意味著寶潔與合作將近20年的法國集團Publicis（陽獅）正式分手。曾為寶潔在國內長期做第三方行銷策劃的廣州馮建軍行銷策劃有限公司總經理馮建軍告訴《中國經營報》記者，對於這家成立百年的快速消費品公司來説，如何通過時下最熱門的廣告策略手段，讓旗下的洗髮水或者紙尿褲賣得更好，寶潔也需要、並迫切地尋找一個新的合作夥伴。據了解，作為全球最大的日用消費品公司之一的寶潔公司，其産品主要市場為美國本土和中國，但是隨著日益激烈的品牌競爭，寶潔的“大公司”病日益凸顯：公司定制化産品缺失，創新不足的單一産品滿足不了時下消費者的需求；在中國市場沒有很好地實現本土化發展，導致新興消費群體的流失；在中國市場的銷售還面臨利潤微薄等難題。

　　産品老化落伍

　　“我們要拋棄那些無意義的行銷渠道，和消費者進行更直接的溝通。而宏盟集團擁有強大的數據分析以及創意産出能力，證明了他們是物有所值的。”寶潔全球品牌主管Marc Pritchard公開向媒體表示。在業界看來，寶潔削減廣告預算、延長全球所有廣告代理公司的支付週期和更換廣告代理公司的舉動，是其業績下滑、品牌老化的一種“自救”方式。根據有關資料顯示，僅2013年一年，寶潔的全球行銷花費高達93億美元，它最大的競爭對手聯合利華在此項的花費則為67.6億美元。2014年，寶潔在美國市場的廣告支出為46億美元，較2013年下降了4.2%；2015年，寶潔公司計劃未來每年將削減5億美元的代理費，主要包括在廣告、媒介購買、公共關係、包裝設計、零售店內宣傳和展示上的費用。就此數據和公開觀點，記者致電寶潔(中國)公關和傳播部/公司事務總監梁雲，併發送郵件求證，截止到發稿梁雲未給予回應。

　　對於寶潔公司的這種反應，不難理解。近年來，寶潔銷售額增長放緩，其表現不及規模較小的、更加輕便敏捷的競爭對手，金佰利(Kimberly-Clark)旗下的好奇紙尿褲是寶潔旗下幫寶適的重要競爭對手之一，在中國市場，幫寶適遇到更強勁的競爭對手是日本品牌。對於在日化行業的一些小而靈活的競爭對手，寶潔公司則顯出“大公司”的諸多詬病，申報程式的緩慢、層級結構的複雜。馮建軍告訴記者：“很多時候，賣場要做一個應季的推廣活動，別的品牌做得有聲有色，等拿到寶潔公司的批復，節日已經過去，客流不復存在。”

　　與此同時，寶潔一些區域市場份額也被搶走。上述財報顯示，第一財季寶潔5個品類的銷售都出現跌幅，不僅如此，寶潔在巴西和俄羅斯等美國以外市場上的業務所佔據的市場份額也正在下降。在中國市場上，寶潔的有機銷售額大幅下降8%。早在2014，寶潔公司已經意識到自身的局限，開始砍掉40%的代理商，節省了15%的代理商費和製作費用，2015財年進一步節省在這些領域的費用，但是這種“聚焦主業”的計劃，並未帶動寶潔産品的銷售。行銷專家肖業告訴記者，對於寶潔而言，2005年相當於一個分水嶺。在2005年之前，寶潔走的是一條通過不斷並購、不斷豐富産品線搶佔市場份額的擴張之路， 自此，寶潔跑馬圈地打造了囊括美容美發、居家護理、家庭健康用品等領域的最全的産品線。抵抗不了品牌擴張誘惑的寶潔，迫不及待地將它手中的300多個品牌全部投入了市場。但是，産品線過長、負重纍纍的寶潔，在品牌管理上顯示出了混亂的思維，當面對不停變化的消費市場時，甚至有點反應遲鈍，如巨獸轉身，環節過於龐大。比如寶潔旗下的牙膏品牌佳潔士，在牙膏、牙刷、漱口水和潔牙貼等一系列相關産品上都有涉及，産品線過度延伸，使消費者無法對佳潔士這個品牌形成鮮明直觀的印象。因此，在過去6年的時間裏，寶潔持續在廣告上大手筆投放，還是無法扭轉牙膏領域市場佔比下滑的頹廢之勢。

　　不僅如此，在産品老化方面，寶潔公司沒有任何新意。在馮建軍看來，“媽媽用過的東西”給寶潔戳上了一個明顯的時代烙印，面對1985年後出生的消費者，寶潔沒有及時抓住這部分消費群體的注意力，還停留在上世紀70年代出生的消費者記憶裏。年輕的消費群體不再去大賣場買“飄潘海沙”（飄柔、潘婷、海飛絲、沙宣），而是去尋找新奇特的産品。在銷售渠道發生變化時，新媒體的優勢使得一些後來居上的日韓企業跑到前面。在肖業看來，新媒體時代首要的事，仍然是企業跟隨消費者，了解消費者在哪些渠道上花費時間、尋找資訊、與朋友交流，比如説年輕的消費者，他們會用百度搜索，或者在天貓購物，如果企業捕捉到這些資訊，並很快通過這些渠道傳遞訊息，那麼抓住這部分消費群體並非難事。

　　在這個市場格局下，寶潔公司並沒有看到這個變化，相反，寶潔公司近兩年來對於廣告商的態度越加苛刻，2013年5月，寶潔宣佈將其全球所有廣告代理公司的支付週期從原來的45天延長到75天，以産生更多的現金流。“從兩年前開始，廣告商和寶潔的合作就變得不那麼容易，現在75天的支付週期已經形成常態，有的公關代理公司被迫接受更長的支付週期，達到90~120天。”馮建軍告訴記者。

　　渠道難給力

　　在馮建軍看來，“寶潔係”的産品在大賣場等渠道上屬於“硬通貨”，其與經銷商的合作，相當於是經銷商請了一個老師和管理顧問公司進行全程的保姆式貼身服務。一直以來在各個渠道非常暢銷，無論是渠道的滲透，還是終端的銷售對於經銷商而言，都沒有什麼擔心的。所以，大部分的經銷商大都看在長期利益的份上，都會主動來找寶潔。

　　但是對於經銷商而言，利潤怎麼樣呢？在肖業看來，由於寶潔公司的産品線很多，做過寶潔經銷商的客戶，在經營合作過程中，所能獲取的利潤與前期墊資注入的資金成本相比較起來，收益相當微薄。但是寶潔的名氣很大，很多經銷商做寶潔，只是為了通過經銷“寶潔係”的産品，可以樹立自身的品牌和影響力，爭取到更多的廠家的合作意向，利用“寶潔係”的産品健全自身的分銷網路資源，暗自將自己毛利高的經銷産品實施分銷配額跟進，堤內損失堤外補，增加毛利潤的份額。現在，很多經銷商都在抱怨寶潔新飄柔産品的價格政策，“産品單純的降價根本無濟於搶佔市場，寶潔系列的産品與本土二線品牌的銷售，利潤要低很多。只有銷售毛利潤高的産品，渠道分銷中經銷商最終才能獲取的利潤，這是判斷經銷商是否全力銷售該産品唯一的標準。”肖業告訴記者。

　　“寶潔係”的系列産品留給渠道的利潤空間都非常有限，經銷商如果想提升收益，就只得努力增加銷量、從而獲得廠家銷售返利。但是目前市場的競爭已經異常殘酷，經銷商很難在“銷售增量”上有很大的突破，即便是勉強突破了，到手的也還僅僅是一批商品，是一種實物銷售返利的形式，還需要經銷商去實現銷售變現。在馮建軍看來，“商人無利不起早”這一千年古訓，寶潔應該正視了，“無往不利”的生意經已經不僅僅是每一位寶潔經銷商進行生意合作的初衷和底線，今天的經銷商已經非常理智、非常成熟了，不僅僅在於簡單評估生意的風險和經營品質，還在慎重計算自己的流動資金調劑情況、總投資收益率和資金佔用成本，以及資金週轉週期。

　　面對國內日益成熟的經銷商，寶潔公司並沒有在渠道利潤上加以維護，反而通過出售、停産以及自然淘汰等形式，放棄旗下約100個品牌。寶潔前CEO雷富禮稱，“公司將會專注于包括汰漬洗衣液和幫寶適尿布在內的70到80個消費品牌，這些品牌合計為公司帶來90%左右的銷售額，貢獻約95%的利潤。”但上述計劃並未帶動寶潔産品的銷售，報告期內公司營收繼續下滑12%至165.3億美元。除此之外，寶潔公司還與一家中端酒店集團維也納達成合作，為其提供旗下的飄柔和佳潔士等産品，並第一次允許酒店打上寶潔産品的標誌。但是肖業告訴記者，維也納屬於酒店業的中檔品牌，標簽效應有限。在馮建軍看來，日化品牌與酒店業合作並不稀奇，但寶潔此次選擇的合作對象有些不妥，如果寶潔是與七天、如家這類經濟型連鎖酒店合作，借助它們較大的客流量通過自己的低端産品去搶佔市場，是可以理解的；或者像其他品牌那樣與五星級酒店合作來提升自己的品牌形象也是可取的，但是和維也納合作，會模糊寶潔的品牌形象。