北京萬達索菲特酒店7層宴會廳,在過去三年多的時間裏,萬達集團幾乎所有的重大新聞發佈會都在這裡召開。宴會廳距離萬達集團董事長王健林的辦公室,直線距離100米左右。

　　每發生一筆重大收購,萬達都會舉辦一場新聞發佈會。發佈會常常準時開始,並且準時結束。程式是,王健林致辭、其他人致辭、簽約、答記者問。唯一不同可能是,從紅毯上走過的人。他們有些來自歐洲,有些來自美國,當然也有黃皮膚的中國人。

　　最近一筆收購,是萬達集團以6.5億美元並購美國世界鐵人公司100%股權。

　　鐵人三項運動在中國是非常“小眾”的運動,但萬達仍願意斥重金並購。王健林回答21世紀經濟報道記者提問時稱,過去這項運動之所以沒有發展起來,是因為中國每人平均收入水準不夠,賽事推廣程度和重視程度不夠;並且,許多國外公司也沒有關注到中國市場。但從這項賽事在越南舉辦後的反應,以及在發達國家的發展經歷來看,這項運動未來在中國可能有巨大的前景。

　　人們總是按照相同的方法複製自己的行為,尤其是在獲得某種成功後。自從收購全球第二大院線AMC,萬達的收購越來越頻繁。而收購還帶來了意想不到的效應。

　　萬達並不是中國土豪，什麼都買

　　鐵人三項運動被稱為世界運動的極限,綜合游泳、自行車、長跑三項運動,比賽賽程長、難度大,全面挑戰人的體能、耐力和技巧,在規定時間內完成比賽的被稱為“鐵人”。

　　世界鐵人公司(WTC)總部位於美國佛羅裏達州坦帕,是世界最大的鐵人三項賽事運營者和最著名鐵人三項賽事品牌擁有者,佔全球長距離鐵人三項運動份額的91%。公司既是賽事品牌擁有者,又是賽事經營者,其在全球範圍內組織、推廣和授權運營鐵人三項運動賽事達37年,擁有五個獨家鐵人三項賽事品牌,在全球每年運營250多項賽事。

　　並購美國世界鐵人公司100%股權,是萬達集團今年在體育業務板塊發起的第三次並購行動。在今年1月,萬達以4500萬歐元購買馬德里競技足球俱樂部20%股份;2月,萬達又以10.5億歐元控股歐洲體育傳媒巨頭盈方體育傳媒集團。

　　對於體育産業的並購,萬達並不是心血來潮。王健林稱,“萬達不是中國土豪,什麼都買。”萬達體育産業並購的邏輯是並購的體育公司業務必須能在中國落地。由於歐美體育市場非常成熟,體育公司的成長性一般,每年只有個位數增長。萬達並購的盈方體育每年有超過10%的增長,已屬相當不易。如果並購後這些企業業務在中國落地,就能實現較大幅度增長。

　　在王健林看來,中國體育産業還是一塊處女地,美國3億人口,體育産業收入5000億美元,相當於3萬多億人民幣。中國真正體育産業收入現在只有100億美元左右,成長空間巨大。王健林口中的體育産業只包括體育賽事、體育經紀、體育轉播等核心內容,不包括運動鞋、運動服裝這些相關産業。

　　而中國政府提出一個口號,到2025年中國體育産業收入要達到5萬億元,這意味著今後10年每年要增加5000億元才能完成目標。為此全國已有13個省區出臺促進體育産業發展的地方政策,王健林認為中國體育産業將實現跨越式發展。

　　AMC效應

　　萬達大規模的並購和投資始於並購美國AMC之後,這亦被王健林視為最成功的案例。萬達2012年並購AMC,當年扭虧為盈,創造利潤5000萬美元。2013年經營業績更好,萬達董事會當年決定AMC在美國紐交所上市,並且只用四個月時間就完成從啟動到上市的全過程。萬達並購AMC,實際股本投入7億美元,AMC上市募資4億美元現金,到2013年底萬達持有AMC股權市值超過14億美元。不到一年半時間,投資收益翻倍。

　　並購AMC使萬達一舉成為全球最大的電影院線營運商,萬達一家企業佔世界電影市場份額近10%。王健林更看重的是,萬達橫跨中、美兩個世界上最重要的電影市場。中國電影市場已經連續五年環比遞增30%以上。

　　王健林稱,萬達的目標是到2020年,佔世界電影市場的份額力爭達到20%。如果實現,萬達在全球就擁有相當話語權,盈利點就不僅是門票和賣品,還會産生其他邊際效應。要實現這一目標,光靠自己每年幾百塊螢幕的發展速度肯定不行,必須在自身發展的基礎上進行並購。

　　而萬達在青島的東方影都項目也和AMC的收購有關。

　　2013年9月,王健林在青島接受包括記者在內的記者群訪時指出,萬達投資建設影視産業園區的想法多年前就已産生,規劃設計也進行了四年,從選址到內容都反覆斟酌修改,但一直沒付諸實施。主要原因是沒有解決電影産業鏈的問題,比如建成後誰來拍片、誰來製作。直到成功並購AMC公司,與美國主流電影製片公司和經紀公司建立合作,才下決心投資建設。大連金石項目亦是由於AMC的收購,萬達才決心將其落地。

　　並購AMC使萬達和美國主要電影製片商及幾家協會建立了關係。美國有六大電影製片公司,經過AMC的努力接洽,現在已有四家公司明確表示,願意每年在金石文化區拍攝製作影片。

　　並購還大幅提高了萬達國際影響力。三四年前,萬達在國際上還寂寂無名。但並購AMC後,一個月內被全世界518家媒體報道,其中海外媒體209家,囊括了全球所有主要媒體。據透露,此後萬達先後收到十幾個國家的政府部門、幾十家外國大公司發來的信函,希望萬達去投資或者並購。

　　萬達的並購邏輯

　　在AMC之後,2013年萬達以3.2億英鎊收購英國聖汐近92%股權。聖汐是世界公認的兩大豪華遊艇品牌之一。剛收購完畢,萬達就已經著手在青島籌建聖汐遊艇新工廠。因為各項成本比英國便宜很多,萬達計劃把一些中小型遊艇放在這個工廠來建造,借此提升聖汐遊艇整體收益。

　　萬達做商業地産的模式是打造商業地産産業鏈。做文化産業則努力建造影視産業鏈。為支援萬達旅遊産業的發展,2013年其並購了4家旅行社,也要形成旅遊産業鏈。今年7月,萬達文化集團出資35.8億元人民幣領投同程旅遊,共同投資方還有騰訊産業共贏基金、中信資本等機構,投資總額超過60億元人民幣。王健林表示,投資同程旅遊是萬達首次投資旅遊網路公司,這是萬達旅遊産業實行“網際網路+”戰略、實現轉型的需要。

　　王健林在2015年上半年工作會議上指出,這兩年萬達加大國內外並購步伐,主要有三方面原因:一是佔有市場稀缺資源。文化、金融、體育等産業資源,特別是上游産業資源,基本已被歐美國家企業瓜分,想自己發展基本沒可能,只有通過並購。並購盈方就使萬達掌握了世界盃亞洲區的轉播權和世界主要冰雪運動的轉播權。

　　二是快速做大企業規模。30年前的世界500強企業到現在還在榜上的不到20%,500強也在不斷變化。但他們有一個共同點,沒有一家企業完全是靠自己發展做到這種規模,所有500強企業都進行過並購。這説明企業要做大規模,一靠自身努力,精耕細作;二靠並購。萬達要迅速成為一流跨國企業,海外發展只能走並購為主、直接投資為輔這條路。

　　三是通過並購調整産業結構。萬達轉型主要靠自身努力,但並購也是重要方法,起到“加速器”作用。萬達的金融、文化、體育、旅遊(除了旅遊目的地)産業基本都是靠並購做起來的。

　　被萬達並購的對象其實有相似之處:公司自身有品牌效應、有盈利能力、有正現金流,在中國市場,或者未來有大發展,未來有可能上市。“文化集團、金融集團在並購企業時,一開始就要把架構設計到位,保證國內國外都能上市。”王健林説。在AMC 的管理經驗也用於其他被收購對象。收購AMC後,萬達只向AMC派了一個聯絡員,尊重被收購企業的文化,但會給管理層定業績目標。

　　王健林也並不是很擔心錢的問題。在所有數據當中,他最關心的就是現金流。地産項目並不會佔用萬達太多的現金流。萬達在任何一個項目上的投資都努力追求適度的現金流平衡,在拿項目之前,要有幾個月的財務模型比較。去年底,萬達以3.15億美元收購快錢68.7%股權。今年萬達通過快錢平臺,發佈了眾籌金融産品。快錢CEO關國光在接受記者採訪時表示,認購情況超乎想像,兩周賣了一百億。通過眾籌,解決了地産項目的資金來源問題。而萬達的收購資金,通常是提前一年做出財務預算。

　　現在,王健林唯一擔心的是,如何做好海外並購項目管理。萬達打算成立海外事業部,統一管理海外企業,節約人力成本。同時與人力資源中心、資訊中心共同研發管理軟體。“要運用萬達百試不爽的工作計劃模組管理軟體,靠高科技、資訊化管理海外企業。”王健林説。

　　如無意外,萬達將在9月6日再度宣佈一筆收購。