從意氣風發到蟄伏反思，這是凡客CEO陳年過去四年的轉變。

　　“我希望將來能把LV收購了。”這是2011年3月陳年在接受時代週報記者專訪時説出的一句當時讓整個行業震驚的話。

　　但到了2015年3月，陳年發出了這樣的反思：“2011年，凡客最熱鬧時，公司裏有1.3萬多人，光總裁級的領導就有三四十位，然而凡客卻步步陷入危機。現在，凡客只剩下不到300人，做襯衫的核心團隊只有7個人，但業務運轉得很順暢。我不免想，以前那麼多人平時都在幹嗎？”

　　凡客的崛起與衰落，令無數人扼腕，但如同現在陳年的反思一樣，四年前，凡客躍進、陳年狂熱、行業裏一片叫好，誰會預料到凡客如過山車一般的跌宕起伏？也沒有人想到，就算有雷軍的“加持”、雷軍、陳年兩人在辦公室喝酒到天亮的“痛定思痛”，也未能讓凡客免於大廈將傾。

　　46歲的陳年在反思之後，甚至顯露出了一絲意興闌珊。“該説的都説過了，現在似乎沒有什麼再好説的。”3月底，面對時代週報記者的採訪，陳年透過凡客的工作人員對記者説道。

　　而回頭來看凡客的發展路徑，從擴張到收縮，從激進到蟄伏，短短幾年間所反映出來的網際網路經濟的狂熱與泡沫，足以讓行業警醒。

　　擴張中的迷失

　　凡客創建於中國消費電商大爆發的2007年，當時凡客從模倣PPG開始起家。

　　2009年是中國電子商務的拐點，2010年則是一個爆炸點。當時“淘寶”兩字已經可以用來區分人群或者斷代了；B2C大火，凡客體流行一時；Groupon模式興起，千家團購網站風起雲湧。甚至，以下載業務為核心的迅雷也做起了電子商務。

　　所以，凡客的迅速發展並非只是他們自己，當時的京東、淘寶、亞馬遜等一大批老牌B2C電商都實現了爆發性的增長。事實上，凡客起步時更多是幸運地站在了中國服裝電商的風口，兩三年內業績連年翻番。與此同時，凡客多次拿到鉅額融資，估值快速飆升。

　　“愛網路，愛自由，愛晚起，愛夜間大排檔，愛賽車，也愛29塊的T-SHIRT，我不是什麼旗手，不是誰的代言，我是韓寒，我只代表我自己。我和你一樣，我是凡客。”2010年7月，這句紅極一時的廣告詞讓凡客成為炙手可熱的公眾焦點，“凡客體”亦爆紅網路。

　　2010年，也是凡客最得意之時，一年賣出了3000多萬件服裝，總銷售額突破了20億元，同比增長300%，不僅是垂直電商的老大，更以全行業排名第四的業績，讓所有人為之側目。

　　在2010年的業績刺激下，凡客開始“大躍進”。2011年1月， 陳年將凡客的年銷售額目標“保守”定在60億元這麼個增長200%的數字。而到了2011年3月，陳年又將這個數字“修正”成了100億元。

　　也就是在2011年3月，陳年在接受時代週報記者採訪時，説出了一句當時讓整個行業震驚的話：““我希望將來能把LV收購了”。

　　至此，凡客以及陳年的狂熱達到頂點。但凡客在這一年也迎來了拐點。

　　100億的大躍進讓凡客迅速擴張，為了完成銷售目標，凡客開始大幅度擴張人員、地盤，不斷增加庫存單品量來進行市場份額的擴張。在鼎盛時期，凡客的員工總數一度超過1.1萬人，擁有30多條産品線，不僅僅有服裝，還有家電、數位、百貨，甚至還有拖把和菜刀。開新倉，補舊倉，源源不斷進貨。

　　直至2011年末，凡客的庫存達到14.45億元，總虧損近6億元，100億元的銷售目標也只完成1/3。此後一年多的時間裏，凡客始終在做著清庫存的重復工作。除了清庫存，還有清人員。2011年，生産線、資金鏈緊繃、鉅額庫存積壓這三座大山一齊向凡客壓來，凡客開始走向衰落。

　　但陳年並不甘心，尤其是有好夥伴雷軍的指點和力挺，凡客開始了小米化的救贖。

　　雷軍的支援無疑為凡客命運帶來轉機，首先，雷軍在董事會力排眾議，堅定支援陳年—IDG等原有股東共累計砸下1億美元，使團隊人心初定。其次，雷軍與陳年8次深入交談，每次長達8個小時，這讓陳年意識到不夠專注、不夠極致才是凡客的根本病因。而“專注口碑極致快”正是小米的七字訣，至此，凡客的小米化開始。

　　至此，陳年帶領凡客向去毛利率、去組織架構、去KPI層層推進，凡客內部甚至流出“兩個凡是”原則，即凡是雷軍肯定的我都肯定，凡是雷軍反對的我都反對。

　　此後，凡客的變革開始，員工由搬家前5000人裁至300人，SKU由最高19萬縮減到300個，力爭百元襯衫完爆千元襯衫品質，陳年下定決心先做好一件白襯衫。

　　2014年，陳年專心做産品，公開露面的次數不超過5次，更多時間他是一個産品經理。同時，陳年親抓産品設計、上游供應鏈、下游製造商等各個環節。從其微網志上看，這一年的陳年，出國已經成為工作常態，他屢次提及為解決白襯衫設計難題，親赴越南向日本襯衫泰斗吉國武請教，直到確定最佳效果才回國。

　　2014年8月29日，被認為是凡客“重裝了陣”之時，陳年以“凡客再不好好做事情，是要遭雷劈的”宣告回歸，站在舞臺的他言辭激烈，豪情再度迸發。

　　“我先把産品做好”成為陳年口頭禪，他希望以白襯衫為原點挽回用戶的心，並重新塑造品牌。可以看到，通過1年多的蛻變、改造、升級，凡客逐漸擺脫品牌制勝的發展策略，轉向以“單品+爆款+性價比+口碑”類小米的産品模式。

　　但“回歸”之後，凡客並沒有期待重回往日巔峰時的榮光盛景。一件真正的白襯衫並沒有讓凡客再次走入主流，沒有回到公共話語空間。

　　時至今日，似乎唯有“凡客倒下”這樣的標題才能讓人們的目光多為凡客停留幾秒。

　　複雜的凡客

　　凡客一直以來的最大痛點是什麼？其實還不是過快擴張，而是産品定位，換言之，凡客有行銷無産品。

　　作為CEO，如果講述凡客的故事，陳年會如何定義凡客呢？“平民時尚”陳年在2012年如是説。

　　可以看到，陳年對凡客的定義一直非常清晰，讓普通人都穿得起的時尚，其實這也目前線下一直非常火爆的H&M這類的平民時尚品牌如出一轍。

　　H&M時至今日仍在全球快速擴張中，但凡客卻走向了反面。

　　“我找來找去，發現我在凡客上能買的東西並不多。”多位經常去ZARA、H&M購物的女性顧客對時代週報記者這樣評價凡客。

　　在業內人士看來，凡客的産品與戰略首先是錯位的—定位平民時尚，推出的卻更多是標準化、低價位白襯衫。

　　“愛網路，愛自由，愛大排檔……”凡客體火爆一時，強調的是每個人的個性，但凡客上提供的服裝産品卻沒有同樣的個性，沒有時尚的靈魂。

　　有行銷無産品，這才是凡客最本質的問題。

　　時代週報記者曾把這一問題拋給陳年，事實上2012年那一年的陳年已經意識到了産品的短板：“凡客的成長還需要時間。”陳年這樣回應道，“我們從去年開始，跟迪士尼的合作，跟NBA的合作，但是有一些授權，包括最近跟一些電影公司的合作，這些也是希望在設計上有所突破。另一方面，我們正在跟國際級的大牌設計師合作，這方面正在簽訂合同。”

　　事實上，從來沒有過如凡客一樣複雜的公司，它有著漫長的産業鏈，涉及到最傳統的服裝行業，既有産品設計、品牌行銷、時尚品位，更有電子商務行業的配送和倉儲等諸多産業鏈條。

　　每一個環節都是環環相扣，不僅有巨大的人力投入和資源調配，更有對潮流、時尚的感覺，對品牌管理的設計和規劃，傳統行業和電商領域的雙重挑戰，既是對陳年所有經驗的考驗，也是對他管理能力的巨大挑戰。

　　凡客內部人士對時代週報記者表示：“凡客現在還是以大規模的、普適的服裝為主，如男士襯衫，這樣的設計成本可以控制住，才能控制住價格。”快時尚的設計産品，必然加大成本，雖然有設計師推出這類産品，但在凡客的總體成本和産品規劃中，這一類産品無法交付工廠。

　　“2012年的凡客，擺在第一位的問題是品質、增長以及如何控制風險。品質之後才是增長，增長是從品質來，而不是價格。因為品質的提高，讓用戶更加認可凡客誠品，降低退換貨比例，讓用戶更多二次購物。因為口碑傳播的時候，品質是關鍵。”上述人士説道。

　　雖然當時的陳年對凡客的下一步發展規劃清晰，甚至凡客還在嘗試一種新的産品拓展分層架構。“第一層叫做暢銷經典款，這就是比較標準化的一款；第二層叫做創新款，就是在暢銷經典的這個款下面有所變化，補充更多的款，這就叫創新；第三層叫做突破，比如化粧品。”

　　但陳年也承認，讓凡客更時尚、更符合網際網路快時尚品牌，需要解決産品的核心問題。這是陳年在解決了管理問題之後的另一個重大挑戰，不過，對於生長于中國的凡客來説，走到與ZARA、H&M同樣的程度，的確需要時間。

　　可惜的是，市場總是稍縱即逝。從這個維度反思凡客：産品的短板、産品定位的低端化，沒法吸引住大量年輕、喜歡時尚服裝的消費女性，而凡客公司過快的擴張帶來諸多混亂，這一切都導致凡客踏上了不歸路。