談及TCL國際化，李東生表示，如果讓我再做一次，我仍然會選擇跨國並購，但一定比現在做得好

　　TCL正在加快國際化進程。同時，TCL成立了移動網際網路新興業務中心，搭建面向全球的電商服務平臺。十年前，TCL在彩電和手機領域對湯姆遜、阿爾卡特的兩筆跨國收購而轟動一時，儘管一直伴隨爭議，TCL的海外業務已經佔其整體業績的近50%。

　　“國際化這一步我認為是走對了，而且非常必要。”TCL集團董事長李東生表示。2003年TCL集團銷售規模280億元，盈利5億元，2014年銷售規模過1000億元，相比增長3倍。李東生稱：“預估2014年TCL集團盈利將達到42億元，海外銷售收入佔到48%，明年將超過50%。2014年我們的主要業務增長來自海外，國內市場基本持平。”

　　跨國並購：“交了學費”

　　“如果讓我再做一次，我仍然會選擇跨國並購，但一定比現在做得好。”談及TCL國際化，李東生直言不後悔。“我們走了十幾年，有很多辛苦的地方，交了不少的學費，但是我們在國際市場有這樣的成績非常不容易。”

　　TCL是中國最早走國際化道路製造企業之一，其成敗一直備受爭議。TCL開始真正意義的國際化是15年前，在越南成立第一間海外分公司，那時候TCL主要做工業産品輸出。那些年間，TCL國際化模式是把當地一些知名品牌社會資源、市場資源通過並購的形式來直接變成自己的資源。同時，TCL與阿根廷RV合作，與迪拜合作夥伴以品牌代理的形式建立聯繫，利用當地的資源。

　　2004年，TCL收購湯姆遜全球彩電業務轟動一時，被認為是中國製造業全球化擴張的標誌，而後TCL又並購了阿爾卡特手機業務。在此後兩年裏，TCL受累海外業務，陷入巨虧泥沼。

　　李東生坦言，儘管當時TCL並購之後目標是希望通過供應鏈的整合，快速提高市場份額，但兩個項目前期都不同程度遇到了很大的困難。“阿爾卡特並購做法是另外一種模式。當年我們手機業務盈利是12億元，阿爾卡特業務是虧損的。2004年我們並購湯姆遜的時候，談了三個半月，我們就簽了合同，把阿爾卡特專利、品牌、渠道裝進TCL手機裏，我們希望迅速把量提高，在供應鏈協同效應提高競爭力，進行管理的融合。”李東生稱。

　　數據顯示，並購前期TCL集團銷售額快速增長，從2003年從280億元快速提到717億元，但是虧損加大。2008年到了谷底，而2009年開始恢復增長。到了2013年TCL的海外業務保持了連續增長的態勢，2014年，公司的海外業務收入佔比已經達到47.7%，成為集團業績增長的主要引擎之一。截至今年第三季度，TCL彩電市場份額全球排名第四，手機市場份額排名全球第六。

　　TCL以並購為開始的國際化一晃十年，TCL通訊總裁郭愛平表示：“從2004年9月份開始的三年裏，TCL處於整合階段，確實是很艱難。現在，TCL通訊銷售收入，超過85%來自於海外。”

　　“對彩電來講，最大的挑戰和判斷的失誤，是來自對彩電産業市場和技術轉型判斷失誤、估計不足。快速産品技術和市場變化使得我們整個整合計劃被打亂。”李東生表示如果再給他一次機會，他依然會帶著TCL走國際化道路。“當時我們並購法國湯姆遜有點蛇吞象，但收購湯姆遜的彩電業務和阿爾卡特手機業務，能夠迅速進入歐美兩個主流市場，同時獲得相應的專利和技術。”李東生回憶説：“一直到今天，當年並購阿爾卡特手機的專利依然是如今我們手機業務國際化的一個重要支點。”

　　網際網路經營模式：有節奏地推出電商産品

　　在國際化中，以網際網路思維運作成為今年主流家電巨頭推崇經營模式。格力電器董事長兼總裁董明珠、美的集團董事局主席兼總裁方洪波分別為其品牌“推銷”，雖然家電企業成為網際網路下的弄潮兒，然而如何在網際網路浪潮中佔據主角成為業界關注的焦點。

　　目前，國際化市場中，家電巨頭品牌集中度，僅彩電而言，日係企業的衰落，中國的企業在崛起，但韓係的企業仍具備強大實力，如何撼動它成為難題，TCL面臨強敵。

　　在中國，TCL面臨與同行創維、海信、長虹激烈競爭，國際巨頭三星、新力、夏普依舊強勢。TCL多媒體的首席行銷官郝義表示：“2014年9月份TCL啟動了新的‘雙加戰略’轉型。在激烈的競爭形勢下，垂直整合一體化、新的網際網路經營模式、新的生態圈搭建是TCL彎道超車的機會。中國企業都有機會，用網際網路的思維‘打’海外。”

　　在TCL集團副總裁王激揚看來，TCL要做電商，但電商並不能成為一種商業模式去發展，最終需要走的是線上線下結合的路子，有節奏地推出電商産品，並與京東、蘇寧等電商平臺建立合作。“一個産品僅靠炒作和行銷，難以持續。”

　　近日，TCL成立了移動網際網路新興業務中心，涉及移動增值業務、雲平臺、創新應用、電商平臺、可穿戴設備等多個領域，將搭建面向全球的電商服務平臺。“這將作為除了運營商發展外的第二條腿。”王激揚表示。