大黃蜂的打法讓滴滴傷透腦筋，因為我們打的是一條線，而它只打一個點，比我們要容易。另一方面，快的在拼命拉長戰線，大舉進軍二線城市。面對夾攻，我們的戰略非常清楚：要把核心城市要地牢牢抓在手裏；核心城市一個不能丟，必須把大黃蜂按住。資源都是有限的，由於我們的資金儲備比對方多，滴滴採取了一塊魔術布的策略，即大黃蜂打哪我就哪強，它不打的地方我不打。

　　為了把大黃蜂剿滅，公司為上海市場單獨做了預算，比如北京市場放五十萬美金，上海市場可能加碼到三百萬美金。什麼是戰略？這就是戰略，不平均用力，重點突出，單個矛盾，單個解決。重新把力量集結到上海後，我們逐漸追平了大黃蜂，這時候滴滴、快的、大黃蜂三家公司佔有率相差不大。

　　恰在這時，我們聽聞大黃蜂在找百度融資。在當時，快的已經拿到了阿裏的投資，如果百度再入主大黃蜂，打車軟體市場將變成BAT三家各投一家，這將是程維和我最不願看到的局面。我們主動約見了百度戰略投資部的負責人，程維問他：“你是要投第三名去搏命，還是要投第一？我們的天使可以賣老股爭取你們進來。”滴滴的目標很清楚：只要爭取一個月的談判時間。只要我們在一個月的時間裏，把大黃蜂在上海的數據砸下去，百度就不會投它。

　　此後我們又得知大黃蜂決定賣掉公司，快的找到大黃蜂正談收購。看到市場二三名可能合併，我們也不想放棄機會，也加入競購大黃蜂。這時候滴滴的處境是很尷尬的：C輪融資因為VC的恐慌，並非想像的那麼順利；Uber已經準備進入中國市場；傳統計程車公司對打車軟體充滿敵意；區域性政策風險仍不可小覷。大黃蜂則利用兩邊的競爭態勢，拼命提高收購條件。這嚴重的觸動了我們的神經。一次在談判桌上，我突然想起了八個字，“鷸蚌相爭，漁翁得利”。

　　眼看收購價格越來越高，我提出，與其第一或第二名去爭搶第三名，不如一二合併，重新奠定新的市場格局。經過跟程維和滴滴的其他董事商量，我主動找到了阿裏。儘管信任的重塑是需要時間的，但因為情感基礎和理性的戰略利益都還在，所以雙方都啟動了談判。金沙江的代表、騰訊的代表，阿裏的代表，滴滴和快的的代表都出面了。

　　當時還在高盛的柳青就是在這時候了解了滴滴，了解了程維。在談判時，她因為跟兩邊的高層都能對上話，所以扮演了中間人的角色。經過幾輪的反覆溝通，雖然雙方都是有意願的，但因為在股份比例和管理權等問題上有分歧，一直無法達成共識。

　　最終在2013年下半年，快的並購了大黃蜂。滴滴的C輪融資也獲得了突破，得到了中信的支援，使得滴滴再次擁有了獨立發展的機會，和快的的談判也就暫時擱置了。

　　和快的的這次合併談判，一定程度上修復了我們和阿裏的關係。但談判擱置後，隨後就和它開始補貼大戰則有一定的偶然性。

　　在2014年年初接入微信支付後，程維想做一次促銷推廣，他最初找騰訊要幾百萬的預算，騰訊回復説：你們的預算太少。最終給了滴滴幾千萬。結果補貼讓滴滴的成交量暴漲，一個禮拜裏補貼已經過億。

　　數據的暴漲給了對方不小的壓力，在我們即將停止補貼的前一天，快的和支付寶也加入戰局，開始對乘客和司機進行補貼。同時因為我們的補貼取消，形勢迅速逆轉，滴滴的交易數據開始大幅下滑。

　　對方的補貼跟進後，一天，程維在董事會上告訴我們：“兩周以後，快的的數據可能開始超越我們。”這是我們第一次聽到滴滴將被對方超越。此時我人在國外休假，聽到這消息，所有的董事都驚呆了。我們再次面臨一個重大的抉擇：是否馬上跟進補貼。所有投資人包括我，本能的反應都是極不願意燒錢的，沒有人希望看到我剛投資你，很快錢就被燒光的局面。這時候，程維正在開發“紅包”産品，更成熟、性價比更高，他的想法是在一個月之後再進行新型的紅包補貼。

　　在董事的電話會議中，我和朱嘯虎提出，儘管是我們發動的補貼大戰，但是務必立即有力反擊，如果等一個月後再反擊，市場份額可能變成7:3，主動權將拱手讓予對方，滴滴有可能在市場上消失。我們做了一個推演：我們發起補貼時，如果快的不是六天而是一個月後才反應過來，市場數據對比將是7:3甚至8:2。一旦這種局面出現，網路效應會産生，乘客覺得呼叫沒有司機應答，司機覺得平臺裏沒有乘客使用，將會産生強者愈強，弱者愈弱的結果。這時候對手再用十倍的代價，也未必能追上我們，它的結局是很難拿到融資並最終出局。反之亦然。

　　很快大家就達成了一致，一定要讓騰訊繼續參與補貼。此前的補貼全是騰訊買單，我們後來達成的方案是騰訊和滴滴各拿50%。騰訊高層很爽快地表態：不論是一個月後補貼還是下週一補貼，CEO做決定。程維則當機立斷：下週一開始補貼！

　　接下來的局面大家都很熟悉了：對方補貼十塊，我們十一；我們補貼十一，對方十二的局面。當補貼提高到十二元時，馬化騰以多年運營遊戲的經驗，出了另一個主意：每單補貼隨機，十塊到二十塊不等。這樣對方就完全無法跟進了。程維採納了這個方案。之後價格戰越打越兇，根本停不下來。直到2014年2月底，馬雲在來往寫了文章，説打車軟體讓家人打不到車。滴滴立即把握時機做出了積極的回應，使得補貼大戰暫時告一段落。

　　我要強調的是，滴滴有一個強大的CEO程維，同時有一個非常團結的董事會，滴滴的很多重要決策都是集體作出的。程維不但把他的幾個VP激發得不錯，董事會成員的熱情他也調動得也很好。不誇張的説，滴滴的團隊沒有一天是平靜的，滴滴的董事會沒有超過一個禮拜是平靜的——不是競爭出狀況，政策有風險，就是開打價格戰，兩三年來沒消停過。用我們的話形容是“來不及喘氣，天天都是高潮”。滴滴成立後我們只開過一次正式的董事會，但其實天天都在碰頭，隨時都可能開會。移動網際網路的創業如履薄冰，要求的反應速度比我想像的還要快。

　　如何評價打車軟體行業這場轟轟烈烈的補貼大戰？必須承認，打車軟體滲透率大幅提升源於補貼，騰訊和阿裏兩家公司的移動支付推動起來也大大受益於此。移動支付極大的優化了計程車領域的效率，司機和乘客都很受益。補貼對於引導和教育市場是絕對有價值的，但在市場教育完之後，還繼續進行鉅額補貼，這是不理性的，很多時候是由於囚徒困境導致很難停下來。

　　補貼大戰進行的同時，有一天，程維打電話告訴我，他想要挖柳青過來。我當時狠狠的吃了一驚。這兩三年來，我對我投資或者孵化的CEO們講的最多的一段話就是：“一定要持續的找更牛的人，最初你們都是帶一幫一線人員打仗，很快你帶的將是經理、總監、副總裁。看你的領導力水準最核心的是看你能領導誰，誰願意跟你混。”雖然我也覺得程維是個沒有給自己設限的CEO，但敢挖柳青，還是超出我的預料，程維太敢想了。

　　他們密切接觸了十來天，如同熱戀一般，不誇張的説每天超過16個小時在交流，柳青和程維的家人、同事聊天，把滴滴翻了個底朝天。程維告訴我，柳青賭的不是錢，是把整個人賭進來了，她做的背景調查絕對超過所有的投資機構。柳青的這個決定肯定讓所有人都大跌眼鏡，我所知道的是，她的家人對於她加入滴滴心情矛盾，出於理性和尊重的支援與出於情感的心疼都兼而有之。

　　柳青決定加盟之前給我打過一個電話，聊了一次，我説：“你那麼多年的投行經歷，好比一個空心蘿蔔，因為你沒有實操經驗；如果加盟滴滴，空心蘿蔔會變成實心蘿蔔。”在我看來，她和程維商量站在一起的時候，肯定是要打造一個數百億美金的公司，否則對不起他們的代價。

　　要我評價，柳青和程維在業務上就是一對絕配。什麼是絕配？價值觀相同、能力互補，就是絕配，就像馬雲和蔡崇信是絕配、馬化騰和劉熾平也是絕配一樣。程維、柳青兩個人都極為聰明，有正氣，做事都拼命。程維草根出身，從底層的銷售一步步成長，他對市場的敏銳度、深入一線的執行能力是柳青所需要的；柳青出身名門，有大家風範，她的人脈資源、國際視野、在資本市場裏呼風喚雨的能力，又是程維需要的，因此他們這個組合很快見到了化學反應和疊加效應。

　　柳青為滴滴付出很多，我講一個例子：她的孩子以前是讀寄宿學校，週末回家。但公司週末要開會，見不到孩子，她就把孩子從寄宿學校轉學到公立學校，每天晚上可以回家看到孩子。但沒想到，滴滴每天晚上開會也開到很晚，經常到十一二點。滴滴團隊後來竟想出來這樣一個“變態”的方案：每天晚上先讓柳青晚上九點下班，回去哄孩子睡覺，十一點再在她家樓下開會。

　　這就是滴滴團隊拼的程度，這就是滴滴能贏的原因。不僅是她，整個團隊都很拼命。比如補貼大戰的時候，因為伺服器宕機，技術團隊曾經五天五夜不下樓，大家形容當時CTO張博的狀態“整個人都是恍惚的”，還有一名工程師家裏老婆生小孩了都沒有來得及去醫院陪護。

　　柳青加盟後，給公司帶來了直接的變化。記得去年我們D輪融資拿到DST一億美金之後，DST聯合創始人兼總裁尤裏·米爾納(Yuri Milner)曾經來到滴滴，説了三句話：“第一、Uber要滅了你們；第二、如果要活命，只有一個辦法，和快的合併；第三、合併後我可以再給你們十億美金。” 在現場，我感覺這個傢夥是個有大智慧的人，但同時我們也傳遞了顧慮，因為此前兩家公司曾試圖合併，但失敗了，這時候公司上下沒人相信合併是可行的。我們擔心他低估了合併的難度，因此做好了繼續打大仗的準備，計劃融一大筆錢。

　　柳青的優勢通過這次融資充分發揮出來了。她在和程維的配合下主導了滴滴F輪的近7億美元的融資，這也是中國移動網際網路史上最大一筆融資之一。快的也不示弱，去年年底融了跟我們相同數量的錢。

　　融資後，形勢起了些微妙的變化。是繼續火拼，還是握手言和，共同面對其他的競爭者，雙方開始認真進行更有誠意的溝通。阿裏和騰訊的態度也都變得更加開放，儘管戰略訴求不同，但是開放的姿態和心態使得合併有可能發生。雙方的管理團隊有了更加默契的分工，財務投資人當然都樂見其成。大家不約而同地選擇了中國網際網路界最棒的“紅娘”、華興資本創始人包凡做中間人，開始了不間斷的正式談判。

　　在一個基本框架下，戰略股東的協調難度肯定是最大的，中間有過幾次反覆，柳青承擔了很重要的斡旋角色，兩個CEO也一起喝了不少酒。可想而知，幾乎所有人都做出了讓步，才有了今天的談判結果。至於董事席位，因為財務投資的股份也佔非常大的比重，財務投資人的董事席位沒有誰是僅僅代表自己，應該是代表了所有財務股東。滴滴和快的合併後的公司，是個更加獨立發展的公司，所有的股東，包括戰略股東也都對新公司寄予很高的期望和祝福。

　　市場競爭遠遠沒有結束，我們因為共同的敵人走到了一起，Uber、易到仍是活躍的競爭者，新的傳統租車巨頭也會擠進這個領域，移動出行是個非常廣泛的領域，“美好出行”的征途才剛剛起步。

　　關於更多的合併細節和未來業務梳理等等，我知道的資訊不多，也不便透露，但有一點是確定無疑的：交通出行是個大市場，還有很多的創新點和機會，滴滴和快的合併後的新公司將是這個市場裏最重要的參與者之一。

　　至於滴滴和程維能有今天，我覺得最根本的還是得益於他學習能力強，進步速度快。你的想法告訴他，下一次他能説得比你更好、更透。高瓴資本的管理合夥人張磊曾經這樣側面評價過程維：“每一個季度見他，他的進步都非常之大，這樣的人，你説不投還能怎麼辦，必須得投啊。”

　　隨著公司的壯大，我們的角色分工有了少許的變化。如果滴滴是一輛車，我以前和其他執行董事是坐在副駕駛的位置上，現在把位置交給柳青，但我們仍在后座。公司持續的有新的董事加入進來，給予程維幫助，越來越多的牛人包括極有名望的人加入董事會，對滴滴是最大的好事。早期，金沙江的朱嘯虎、騰訊産業基金的彭志堅以及中信的吳敬陽對公司有很大的貢獻，直到今天也一如既往地出謀劃策。此後柳青來了，程維的副駕駛多了一個可以實時在現場對話的人，效率更高。今天的董事會裏除了Dexter(快的CEO呂傳偉)和David Su(經緯管理合夥人徐傳陞)，又出現了彭蕾和劉熾平這樣的人物，無疑會有助於把公司的業務和管理提升到前所未有的高度。

　　但這輛車的駕駛員始終是程維和Dexter，最後的方向仍由他們掌握。我們自始至終能做的就是提醒，碰到了危險，嗓門會大一點。他們願意聽，自然會調整。如果我們喊的聲音再大，他們卻沒聽進去，那也只能認了，因為這就是遊戲規則。

　　“坐到后座”，我的心情是什麼？這就是一個天使投資人必須要面對的事情。早期投資人都將面對一開始對公司影響力很大，到後期對公司價值逐步下降的事實。做天使投資就像放風箏，你曾經緊緊攥著手中的線，漸漸風箏越飛越高，讓你越來越看不懂。這是好事，如果它一直在你眼前，甚至就在腳底下，反而是失敗，説明公司沒做大，CEO成長得太慢。

　　要我形容和滴滴一路走來的這個過程就是互相依託，相互成全。三年前局外人會評價，程維遇到我是他的運氣；但在今天我必須得承認，能遇到他，是我的福氣。