今年兩會一結束，“網際網路+”立刻成為機構和股民尋找資本市場風口的關鍵詞，總理“實體店與網店並不衝突，實體店不僅不會受到衝擊，還會借助‘網際網路+’重獲新生”的表述，讓正在探索轉型的零售企業獲得了前所未有的信心，而國美正是這些重新拾獲信心的零售企業的標桿。

　　業績最具説服力。3月23日，國美電器(00493.HK)公佈了2014年上市公司的成績單：在低成本、高效率的開放型供應鏈支撐下，基於“O2M全渠道零售商”戰略的國美實現銷售收入603.6億元，同比上升7.0%，經營費率下降0.3個百分點至16.3%，凈利勁升43. 5%至人民幣12.8億元；國美在2014年保持了強勁的盈利能力，綜合毛利率高達18.5%；出色的業績也讓國美為股東創造了巨大的價值，每股盈利達人民幣7.6分。

　　在國美總裁王俊洲看來，如果説去年發佈財報時開放型供應鏈的價值平臺對業績起到的推動作用還不夠明顯，那麼此次發佈的財報，同店增長和高毛利率兩個核心數據則可以充分看出後臺、前臺搭建完成後的“全零售戰略”對國美整體業績的有力拉動。

　　從網際網路時代的理性轉型到“網際網路＋”前瞻佈局，從“全渠道”到“全零售”的體驗升級，背後是國美在時代背景下對消費者多元化需求的準確洞察，並以此為驅動，對供應鏈價值平臺不斷強化、對經營模式不斷創新、對極致體驗需求不斷滿足，最終收穫的不僅是行業低迷下連續8個季度的業績增長，也收穫消費者的青睞和信任，為整個行業探索出一條可供借鑒的“網際網路+”轉型之路。

　　全渠道戰略成就連續八季領跑

　　對於2014年上市公司的業績，國美CFO方巍認為是全渠道戰略的勝利。去年，國美緊緊圍繞“開放式全渠道零售商”的戰略目標，通過優化開放式供應鏈平臺，逐漸完善在採購、物流、資訊系統及金融服務方面的建設，並通過“線上+線下+移動終端+其他社會化渠道”的共用終端平臺，以核心城市為中心向周邊區域輻射，真正實現跨地域和跨渠道全方位服務消費者。

　　這種戰略最顯性的成果，一是低成本供應鏈，二是商品差異化。

　　財報顯示，在低成本、高效率的開放型供應鏈優勢支撐下，國美在銷售增長、成本控制、同店增長、毛利率、坪效、單店經營能力等零售核心指標方面，均保持了較高水準，連續八個季度實現了同比增長，遠超行業水準，開放型供應鏈將成決勝未來的關鍵。

　　供應鏈價值平臺帶來的另一大好處是國美的庫存週轉目前穩定在60～70天，這是一個常態水準，這一週轉率也為國美帶來了豐厚的現金流。方巍表示，3月26日在2014年業績深圳説明會當天，國美賬上的現金流有120億元。

　　供應鏈基礎設施的完善、採購平臺強化使得商品經營能力提升，這也是國美業績出色的關鍵。根據財報，2014年國美差異化商品銷售佔比已從2009年的1.2%大幅增長至33.0%。對於零售商來説，供應鏈的能力首先取決於商品選購能力，其次是採購能力和零售價格控制的能力。國美正通過與供貨商買斷和包銷的方式來實現對零售價格的控制，以一步到位的價格形態跟廠家産生交易，在滿足消費者極致商品需求的同時，也顯現出國美IT系統對消費需求的把控。

　　如今，國美已經形成家電零售生態圈，這是基於消費行為和需求的變化，尤其是線上線下消費場景的虛實交互加速融合，使渠道概念變得模糊後的順勢調整，使消費者能在全購物場景之間自由穿行。基於此，進入2015年，國美將去年執行了一年的線上線下“O2M全渠道零售”微調，升級為互融互通的“全零售”體驗，在前端以移動微店為軸心全面發力，在後臺以大數據工廠為核心提升供應鏈價值，讓消費者能夠在“線上+線下+移動端+其他渠道”的公共平臺上，跨越渠道和各種設備制約，享受移動科技和大數據帶來的更豐富的商品+個性化服務+智慧化體驗，打造屬於國美並擁有過億消費者的全零售生態圈。

　　線上業務未來三年年均複合增長100%

　　數據顯示，國美線上的運營能力在2014年得到持續提升，業績表現同樣出色。全年國美線上交易額同比提升84.4%，四季度同比提升117.3%；其中，移動交易佔線上整體銷售比例穩定提升至19.4%，四季度佔比高達35.1%；移動端新增用戶同比大幅提升97.2%，四季度移動端交易額佔線上比例大幅提升至35.1%。

　　依託于集團統一的後臺供應鏈，國美線上業務與線下業務已實現高度協同，為消費者提供了更好的全購物場景體驗。

　　王俊洲強調，雖然現在已經沒有人再説線上銷售會取代實體店，但線上銷售的增長仍是零售企業最重要的組成部分，甚至外界觀察企業的增長目標，首先關注的就是線上業務的增長。根據2014年的業績基數，集團為電商業務定下了未來3年年均複合增長100%的目標。

　　“年均複合增長100%，這是國美線上負責人牟貴先跟集團立了軍令狀的。”王俊洲表示。而如何完成這個激進的三年目標，牟貴先顯得頗有信心。他認為，與國美線下資源共用，會使國美線上的商品在整個網購渠道都會成為最競爭力的商品，這是達成目標最重要的基礎。2014年國美實現了線上線下在採購、物流、資訊供應鏈價值平臺的全面整合，通過全品類拓展、提高價格競爭性、大數據的挖掘和應用等，持續提升線上渠道的知名度和客戶黏性。

　　牟貴先所強調的競爭力，除了價格，還包括物流。以物流配送成本為例，依託國美在全國的21個區域配送中心、407年城市配送中心、超過45000個地域配送點，目前國美線上的物流配送成本只佔營業額的0.8%，而行業平均水準是5.6%。同時，依託全國近1700個門店資源，國美線上已經實現一日三送，送達時間誤差不超過2個小時，國美通過獨立的安迅物流，已經組建了中國家電渠道中網路最密集、響應速度最快的物流體系。目前，這一體系在保證國美體系配送的同時，已經作為第三方平臺向社會開放。

　　此外，隨著移動網際網路的快速發展，國美積極拓展移動APP，通過門店和廣商在銷售時將應用程式預裝至産品內等舉措，帶動了國美線上發展手機端會員用戶，移動端新增用戶數同比大幅提升97.2%，移動端交易額佔比提升至18.1%，其中四季度佔比達35.1%。對於未來移動端的佔比，國美線上的規劃是2015年達到40%，此後逐年提升10%，在2017年達到60%。

　　2014年，國美線上在移動領域最大的亮點莫過於微店。目前已經在廈門、西安兩個城市進行的試點，已開出1.3萬個微店，全部以年輕員工為主。這些員工白天8小時上班，下班後在朋友圈經營自己的微店，不管在哪成交，銷售員得到的銷售獎勵都是一樣的。據王俊洲測算，目前國美有30萬全職員工，其中自有營業人員5萬~6萬，促銷員工13萬~14萬，物流、售後員工10萬。如果這些員工中有10萬開出微店，將給國美線上和實體店帶來巨大流量。這些流量成本低又優質，而這一模式也是傳統企業轉型“網際網路+”的典型模式。

　　對於微商，目前社會上有各種看法，唱多看衰的都存在。微商最大的魅力就是“全民電商”，尤其那些重分享輕賣貨的微商，確實把基於微信的電商分銷模式做得風生水起，直逼當年淘寶剛推出時的勢頭和熱情。牟貴先表示，儘管各種爭議，國美對微商還是看好的，雖然目前只是實驗，還拿不出數據來説明，但經過一段時間的運轉，會有數字來判斷微店對銷售的影響。

　　大數據工廠準確製造 “國美黑色星期伍”

　　今年3月13日，國美電器“黑色星期伍”購物狂歡節啟動，全國各地的國美門店都再現消費者大排長龍的壯觀景象，取得了出色的業績和巨大的市場反響。

　　據國美官方數據，“黑色星期伍”購物狂歡節三日總體銷額同比提升204.65%。其中，國美線下門店僅在3月13日的銷售額就超過超越去年同期兩日銷售總額，三天銷售額同比提升89.3%；值得注意的是，3月12日全天，國美線上全站流量暴增2倍，交易額同比增長320%，移動端同比增1103%，移動端戰佔比全站達40%。

　　負責實體店業務的國美高級副總裁何陽青表示，這是國美大數據工廠通過精準測算推出的第一個産品，徹底改變了只是數據大，而沒有大數據的尷尬。通過大數據，何陽青發現，線上消費者在網站購物的商品集中于該類商品的前2頁上，成交佔80%，而且對價格超級敏感。但在實體店成交的消費者，成交單價更高，屬於中高端客戶，其看中的是實體店更豐富的選擇和現場體驗。因此，此次“黑色星期伍”，在電視品類，國美專門選擇像夏普60吋、三洋60吋、新力55吋4K等中高端産品，這些産品客單價平均4000元，這次活動完成了1萬台以上的銷售。一個品類就完成了將近5000萬的銷售額，這大大超過了活動前國美管理層的預期。

　　遵循這個思路，國美在3月27日～29日將與格力共同發起優惠創紀錄的空調促銷戰，三天將在國美全國近1700家門店以及國美線上投放總計50萬套格力特惠空調，攜手衝擊3天50萬套這一空調銷售的世界紀錄。而這50萬套總價值達20億元空調，也是經過國美大數據測算，提前半年就與格力敲定了合作細節，甚至包括上游採購、設計、功能配置等生産領域的環節，目的是生産出消費者最想要的極致商品。

　　同樣，大數據工廠在門店智慧化改造、提升門店銷售方面一樣功不可沒，而其基礎，仍是商品經營能力的提升及供應鏈基礎設施的完善。如2014年國美先後舉辦了“全民目擊3·15”“亮劍6·18”等一系列極具影響力的市場活動，成為國美核心業績指標大幅增長不可忽視的因素。

　　今年除了舉辦“黑色星期伍”購物狂歡節，大數據還將應用到渠道下沉，挖掘二級市場潛力上。據統計，2014年國美新開門店145家，其中78家位於二級市場，二級市場的同店收入增長為9.3%。截至2014年底，國美完成智慧化門店改造達100家。除了自建門店外，國美還積極推進與百貨超市及地方連鎖的全面戰略合作，2014年共新增154家聯營門店，銷售收入于第四季度實現環比增長67%。

　　3月26日在國美電器深圳華強北路店，何陽青指著一台三星高端曲面電視向筆者解釋“反向試衣間”行為為什麼越來越多。這臺三星曲面電視具備WiFi上網功能，國美要求賣場人員每天上班第一件事就是上網調出競爭對手某産品的線上報價進行全網比價，然後與門店的産品比價。“國美能做到的一定是最低價，現在消費者購買電器的過程不再是實體店體驗然後網上下單，而是確定買電器後，先在網上查資料比價，然後到門店體驗，如果門店價格有競爭力，會直接下單完成購買。這就是反向試衣間的流程。”他説。筆者在現場看到，這款三星電視畫面上顯示的競爭對手的價格是31999元，而國美華強北店的價格是30899元，價差達1100元。

　　粉絲翻一倍，2017年再造一個國美

　　在3月26日國美電器2014年業績深圳説明會上，國美總裁王俊洲提出了到2017年要再造一個國美的目標。為實現這個目標，2015年，國美已經將全渠道戰略全面升級為“全零售戰略”。

　　在全新戰略的指導下，國美以消費者需求為核心，通過消費場景虛實交互加速融合，依託于強大的後臺供應鏈、具有持續盈利能力的門店網路資源，以及大數據工廠，大力發展電子商務和移動微店，帶動線上、線下、移動端的全場景粉絲經濟，打造國美擁有億級消費者的生態圈。

　　業內人士認為，在“網際網路＋”推動中國經濟結構重塑的背景下，國美順勢而為升級戰略發展，已成為借勢“網際網路＋”成功轉型的先行者，為行業探索出一條可供借鑒的轉型之路。

　　在實現轉型過程中，國美將以滿足消費者的極致需求為主導，根據全零售的發展場景，佈局界面平臺和價值平臺，營造包含1.3億會員、1.2萬供應商、近1萬商戶和10萬員工的粉絲經濟，並有望在2017年實現粉絲數量翻倍。

　　方巍解讀，為了實現這一目標，國美將會繼續擴大消費層覆蓋面，比如吸引年輕人和家庭主婦。同時，依託大數據工廠對消費者需求的精準分析，引入潮流商品，豐富通信産品，並在二級市場擴充品牌品類，挖掘來自年輕群體、移動端及二級市場的新興需求，最終營造出涵蓋全年齡段、全渠道、全市場的粉絲經濟。

　　在粉絲經濟模式下，未來來自不同入口的消費者，都可以享受到豐富的産品，多元化的導購、查詢、支付、安裝、售後、曬單等服務；與此同時，國美還將通過大數據分析，培養客戶黏性，引導重復購買。

　　王俊洲強調，在強化供應鏈的基礎上，未來國美業績增長主要來自線上業務、移動業務和渠道下沉。

　　在微店業務上，國美將以微店為紐帶，在界面平臺上，連結線上線下，利用社交平臺，以層層關聯的個人對個人資訊傳播體系為核心，以門店10萬人為引爆商業模式的種子力量，覆蓋線上線下全渠道。微店能夠將海量的商品上架、分享，實現跨品類、跨品牌銷售，不僅可以打破時間、空間的局限，也可以打破店員坐等顧客到府的局限，變“坐商”為“行商”，為消費者提供一對一的個性化服務，從而結合店舖端、網際網路端、數據運營端，三端合一打造超級體驗平臺。

　　與此同時，作為界面平臺的重要組成部分，為了給線上線下互融互通提供更有力的支撐，線上下，國美將繼續致力於打造體驗式賣場，極大提升品類數量；通過與消費者互動，提升滿意度；讓消費者在逛、玩、娛樂中實現購買，最終實現2015年進店客流同比提升超過20%。

　　在二級市場，國美將通過每年新開80~100家門店的速度，在未來三年實現新進入三四線城市100個，讓網路進一步覆蓋到縣鎮。

　　在採購平臺，國美將圍繞2017年差異化佔比50%的目標，為消費者提供全品牌、全規格段、全價格段最有競爭力的商品；在物流平臺，加速拓展物流基礎設施和配套資源，依託遍佈全國的1700家連鎖門店打造為三四線城市“最後一公里”配送點，在全國更多城市推廣“一日三達、精準配送、送裝同步”的行業最高服務標準，充分保障物流服務的高效優質。

　　售後平臺方面，國美將搭建全國售後服務平臺，為全渠道消費者購買提供涵蓋延保服務、專業安裝、維修和保養以及家電回收等全方位多重保障，把售後由成本中心變為利潤中心。

　　2015年，國美也將在金融領域發力。目前，國美已經陸續推出了一系列線下線上的網際網路産品，其中包括基金産品——美盈寶、票據理財産品——美銀票、全渠道預付卡——美通卡，同時實現了線上線下積分互通，並通過著力推進消費貸、保理貸以及經營貸等業務，為國美1.3億消費者、約1.2萬供應商和近1萬商戶提供更優化、更精準等産品及服務，增加國美供應鏈的粘性。

　　未來，基於全零售戰略，國美將擁有近1700家線下門店+百億線上交易平臺+10萬微店的1.3億會員的全渠道交易平臺，以及中國最大的家電物流服務平臺、家電售後服務平臺、超過千億的家電採購平臺，構成核心競爭力，形成區隔于行業的壁壘。