□ 王紅梅 本報記者 王 越

　　“華通在我心中是孩子，15歲生日剛過幾天，雖已度過蹣跚學步的歲月，卻還是不成熟的少年……”，這是在河北華通線纜集團股份有限公司（以下簡稱華通）15歲生日時，董事長張文勇寫下的一首飽含深情的小詩，字裏行間浸透著慈父般的濃濃愛意。如今，懵懂的少年已成長為壯美青年，正意氣風發地沿著父輩的夢想之路矯健前行。

　　從1992年的校辦工廠，到2008年的集團股份有限公司，再到2015年準備上市；從佔地約0.2公頃到15公頃，從年銷售額幾百萬元到20多億元……歷經3次搬遷、4次創業，成長為現有職工957人、資産總額15.6億元的中國線纜行業百強企業、省政府品質獎獲獎企業，礦用電纜及潛油泵電纜産銷量連續多年穩居市場前列、産品90%出口海外的現代化高新科技企業，20年的發展之路，華通走得既艱辛又不凡。在他的身後，曾經是一名教師的張文勇，像當年培育他的學生一樣精心哺育著這個孩子，將“精益生産、品質至上”的理念注入他的血液，以嚴密的品質體系規範他的品行，以永葆創新的動力鼓舞他的精神。

　　三篇古文——文化的基因

　　文化是什麼？古往今來，多少哲學家、社會學家、歷史學家一直試圖界定文化的概念，然而迄今也沒有一個公認的定義。

　　“‘企業文化’就是被全體員工共同接受、認同並自覺遵守，帶有企業特色的價值觀念，既包括經營準則，也包括企業精神、道德規範和發展目標。説起來有些抽象，但卻對企業發展起著‘隨風潛入夜，潤物細無聲’的重要作用。”與其説張文勇是商人，倒不如説更像文人。這也影響了他的選人、用人偏好——公司總經理張書軍是地道的“海歸”，多年遊學海外的經歷錘鍊了他沉穩幹練的性格，也將國際先進企業管理理念深植心間。作為華通新一代接班人，張書軍帶來了一股新鮮的氣息。但就是這樣一位精通國際貿易的“洋務派”，也同張文勇一樣深諳中國傳統文化精髓。

　　在出席的第一次華通全體大會上，張書軍用一篇古文開了個頭——“孔明曰：街亭雖小，干系甚重：倘街亭有失，吾大軍皆休矣……”，熟悉的人都知道，這是《三國》名篇《失街亭》。

　　“街亭失守不僅是馬謖不依計辦事這麼簡單，它其實是一系列錯誤的疊加，既有孔明不該派馬謖守街亭的錯誤，也有不該斬馬謖的錯誤，還有副將王平明知馬謖之錯卻未據理抗爭的失職之過。這個小故事告訴我們，小錯不及時糾正就可能疊加成一個大錯，最終造成不可挽回的損失。”

　　從《失街亭》引申出了華通“鐵5條”中的兩條——所有問題都必須按照品質反饋程式反饋後才能處理，所有問題不採取預防性糾正措施不能放過。允許出錯但不允許重復出錯的觀念現在已在全體華通員工中形成共識，出現錯誤立即分析原因並制定預防措施也已成為員工們自覺的行動。

　　繼《失街亭》後，張書軍又向員工推薦了《庖丁解牛》與《阿房宮賦》。

　　“牛無疑是複雜的，庖丁為什麼卻能刀刀到位？其實就是因為他掌握了牛的機理，自然懂得何處下刀。工作也一樣，不管什麼崗位，只要參透、領悟工作原理、摸準規律，任何人都能化繁為簡、遊刃有餘。”張書軍對員工説。

　　2008年以來，華通生産中的矛盾日益凸顯：在製品多，生産週期長，産品品質小有瑕疵，很多時候加班加點也不能按時完成訂單，時常招致客戶抱怨。如何提高産品品質、降低成本、縮短交貨期，成為迫在眉睫的問題。外部環境的惡劣倒逼企業必須內部挖潛，精益管理和成本核算成為必然選擇。2011年，華通向世界電纜行業的排頭兵——日本古河電工有限公司學習先進管理方式，並與華天謀合作全力推進資訊數據和現場CTPM聯動管理模式。

　　CTPM是China TPM的簡稱。TPM是以“豐田”生産方式和經營管理方法為基礎的生産管理體系，CTPM就是適合中國企業的精益化管理，是通過全員參與，以消滅損耗、挑戰生産效率極限、提高企業競爭力為目的的管理活動。引進CTPM管理體系後，華通從設備精細化管理、成本解決方案、交貨管理建設等8個方面改善提升管理水準，每月收到員工改善提案300多條，通過獎勵重點提案激勵員工從自我做起，自覺成為提升企業管理水準的一員。

　　張書軍推薦給員工的第3篇古文是《阿房宮賦》，杜牧在這篇千古名篇中説“滅六國者六國也，非秦也。族秦者秦也，非天下也。”這個結論對於當今激烈市場競爭中的中國企業來説同樣振聾發聵——商場如戰場，自身不強大就隨時可能被剿殺。靠碰運氣在市場中生存肯定是小概率事件，只有時刻保持不進則退的審慎，不斷修煉“真法”才是大概率事件。

　　“21世紀是文化管理時代。企業只有將機械、僵硬、命令式的管理轉變為運用文化的力量進行管理，完成從管‘身’到管‘心’的轉變，才能具有旺盛生命力。給員工推薦一兩篇名篇典故可能不會立竿見影，但一定是正確的開端。”張書軍説。

　　3362——體系的力量

　　在經濟發展新常態下，外有整體經濟形勢下滑，內有行業內競爭日益加劇，如何突破重圍再造奇跡，打造自己的“品質成本新優勢”？在企業發展關鍵節點的2013年7月，華通召開了一次發展史上的“遵義會議”，2013年也從此被標記為華通精益化管理元年。

　　這次企業高層領導討論會解決了“企業是否還有發展空間”的疑問，達成了“企業發展必須依靠落實管理體系”的共識，提供了一次解放生産力的契機。作為新任掌舵人，張書軍結合華通企業文化和國際先進管理經驗，為打造華通品質成本新優勢提供了一套中西合璧的破解密碼“3362”。

　　“3362”基於華通已有管理模式、重在促進管理制度落實，涵括“3按3檢6控2公開”14個管理要素。“3按”是指“按操作規程操作設備、按工藝卡片生産、按工序檢驗標準檢驗”，解決的是如何生産的問題；“3檢”是指“每道工序自檢、工序間半成品互檢、質檢部專業巡檢和出廠檢驗”，解決的是如何檢驗確保品質的問題；“6控”是指“産品結構尺寸控制、計量長度控制、導體控制、材料定額控制、廢品率控制和工時産額控制”，“2公開”是“以機臺為單元公開原材料核算，公開員工工時工資”。“3362”把生産過程的關鍵要素提取出來形成精益生産的關鍵控制點，涵蓋了設備管理、原材料管理、生産過程管理、産品檢驗管理以及績效管理等各方面，並以科學合理數據制定標準化控制指標。

　　在該公司橡纜車間裝鎧工位豎立著一塊“油泵電纜不良品分析”指示牌，用簡易圖示列舉了成品電纜不合格的原因分析，包括設備、材料、員工、工藝和方法5個方面，並以照片形式列舉了“導體與絕緣粘接不牢，應在上線時先檢查粘接是否牢固”“裝鎧過程中起兜開裂，應加強巡視，隨時觀察設備運轉情況”等12種情形的多發品質問題及解決方法。青工王佔軍一邊熟練操作設備，一邊仔細觀察運作情況，一邊認真填寫自查報告表。

　　張書軍指著裝鎧機另一側導入的絕緣線芯説，“對於裝鎧工位來説絕緣線芯就是上道工序半成品，小王必須對絕緣線芯進行品質互檢，不合格半成品不能進入他這道工序。”而在車間中，隸屬於質檢部的兩名巡檢員正穿梭在一個個工位間隨機抽查，在車間出口處的成品檢驗區，專職檢驗員正利用專業檢驗設備進行出廠檢驗。一軸線纜只有經過這樣4道檢驗才能包裝入庫。

　　與“3362”結合的是“鐵5條”，除前文提到的兩條外，還包括“所有原輔材料不經檢驗合格不能入庫使用，所有半成品不經檢驗合格不能流轉，所有出廠産品不經檢驗合格不能發貨”。

　　“3362”和“鐵5條”覆蓋了所有體系文件、檢驗項目和考核要素，體現了以體系程式為依據、以制度執行為目的、以公平合理為為標準的體系建設要求，並將成本、利潤直接與基層接軌，與職工薪酬掛鉤，實現崗崗有指標、人人有責任、項項有評價、級級有考核。在橡纜車間品質評星專欄上，40名職工8月份前4周的評星情況一目了然——石淑琴4星、王志濤2星、郝澤明1星……在華通內刊《華通文化》7月刊星級考核專版中，6個車間的43名15星員工分別獲得了最高1144元、最低274元的獎金。

　　“3362”和“鐵5條”保障了管理體系的有效運作。目前，華通已全面通過了ISO9001、ISO14001、OHSMS18001三大體系認證、3C認證、煤礦安全認證、國家電線電纜生産許可證、鐵路産品認證、武器裝備科研生産許可、中國CCS認證、美國ABS、英國勞氏、法國BV、德國GL、挪威DNV、瑞士SEV以及日本、南韓等多個體系、多個國家的認證。

　　不積跬步，無以至千里；不積小流，無以成江海。華通“細化到機臺、個人”的標準化體系建設將“生産必須講規矩”的品質意識和職業素養深植員工心中，以“不依人而治而依體系而治”為火種點亮了航程中的燈塔，為線纜行業流傳已久的“南寶勝、北華通”寫下了一個明晰的注腳。

　　全員參與——管理的魅力

　　“導入卓越績效就是要在全體員工中間樹立‘大品質觀念’，鼓勵人人爭當企業品質管理者。”張書軍説，“品質管理有我一個”已成為流淌在華通人血液中的基因，“全員參與”的亮點在生産過程的各個領域閃光。

　　翻開華通的CTPM改善提案集錦，每年百餘項由基層一線員工提出的亮點發明映入眼簾——

　　塑纜車間任萬虎、高福昌在生産美國古河裸鋁線的過程中發現，由於導體松股導致實驗無法進行、延誤生産的情況時有發生，為此他們提出了“防止架空線節距發散的改善”，在設備上加裝自製直線器杜絕了松股現象，提高了産品品質和生産效率，保障了訂單按時完成；華古車間吳超、劉鐵身、張紅利在荷蘭客戶訂單的生産過程中發現，此前一直使用的4組圓形導體中間空隙大，需要大量填充材料，他們提出“關於全橡套扇形緊壓導體電纜製作改善”，採用4組扇形導體，大大減小了中間空隙和填充材料使用量，增加了電纜品種，滿足了客戶要求；技術部王振彪提出的“關於青島交聯內屏料斗的改善”，針對日本OEM産品內屏料擠出壓力大造成倒膠管漏料甚至擠斷倒膠管的問題，增加烘乾裝置升高料斗內溫度將料軟化，降低擠出壓力，杜絕了漏料問題，為OEM産品批量生産提供了保障，為開拓海外市場、提高市場佔有率提供了支援……

　　20年風雲詭譎的市場競爭讓華通堅定了一個信念——員工的自主品質意識才是硬道理。華通以高水準的人才隊伍為引領，以雄厚生産實力為支撐，為全員參與品質管理提供了基礎保障——

　　華通堅持以人為本實現一流創新能力，一支中高級技術職稱人員45人、6人享受政府特殊津貼的專業隊伍始終走在引領企業創新之路的前列。2013年，華通建立的院士工作站成為博士後創新實踐基地，企業被國家認定為高新技術企業、省企業技術中心、河北省特種線纜工程技術研究中心。

　　創新驅動——發展的源泉

　　每種産品都有自己的生命週期，企業的發展離不開創新，管理學鼻祖彼得·杜拉克説過：“創新就是創造性的破壞”，海爾總裁張瑞敏也多次提及此觀點。“70年的房子25年的線纜，這絕對是個巨大的安全隱患。”張書軍説。此前由於技術、工藝、材料等因素，國産電線國家標準使用壽命只有25年。線纜超期服役輕則短路跳閘，重則引發火災，劣質線纜更是3年左右就進入事故高發期。2013年，住建部通過建築用電線和電纜兩項推薦性國家標準，首次規定電線電纜使用壽命不低於70年。

　　新國標公佈後，華通迅速搶佔先機，研發出建築用交聯聚烯烴絕緣電纜和電線，採用輻照交聯技術生産絕緣線芯。經國家電線電纜質檢中心檢驗認定，與傳統PVC絕緣線纜相比，耐溫等級由70℃提高到125℃，老化溫度由80℃提高到135℃，阻燃性能由不延燃性提升為具備高阻燃性，燃燒氣體低毒低腐蝕，對人員和財産更安全。使用壽命更長達114.9年，實現了“一次敷設終生使用”，是真正安全耐久、綠色環保、“與房同壽”的“長命線纜”。

　　電線電纜作為基礎産品，在國民經濟發展中屬於傳統産業。在保持傳統還是開拓創新的抉擇面前，華通選擇創新。

　　根據發展階段不同，華通審時度勢調整産品結構，現階段以具有前瞻性的高科技、高附加值、高安全性電纜新品為目標，確定了“以油、礦、機、船電纜為龍頭，以核、風、軍、特電纜為兩翼，以普通電纜為基礎，以産品出口為側重”的發展規劃，累計投資10883萬元實施了高溫潛油泵線纜、深海採油專用線纜、複合型採油線纜等創新研製項目，尤其是耐232度高溫潛油泵線纜和非金屬複合型輸油管線纜的研製開發填補了國內高溫採油用線纜的空白。目前，華通已成為國內為數不多的幾家能生産超大截面、超大長度、超高耐壓礦用橡套電纜的企業。

　　在特種線纜生産領域，華通敢於強者為伍，敢與一流比肩，不斷超越自己、超越對手。在豐南經濟開發區，華通總投資10.08億元的特種電纜二期項目已投入試生産，建成後油泵電纜産量將在世界同類産品中佔有一定比例。

　　産品的創新當然離不開高精尖裝備，工欲善其事必先利其器。為搶佔市場高端，華通不惜重金引進國際國內先進生産線，目前擁有美國羅逸爾及芬蘭諾基亞3層共擠及兩層共擠4條連硫生産線、義大利桑普16頭拉絲機、加拿大西柯350型聯鎖鎧裝機等26台套高端進口設備。特別是西班牙Caballe雙捻絞線機是國內第一台用於電纜導體生産的先進設備，芬蘭諾基亞高壓交聯聚乙烯絕緣電力電纜生産線配有德國西科拉全自動線上測偏儀，公差在0.005mm之內，具有國際領先水準。

　　20年間，華通人一次次站在改革發展的風口浪尖創造輝煌。在他們眼中，華通成長在關愛與希望裏，飛翔的夢想終會實現；在他們心中，華通是希望的航船，承載著“壯我華通、惠我員工、産業報國、百年業興”的夢想，劈波斬浪，駛向未來。

　　河北省政府品質獎

　　評審組專家點評（摘錄）

　　◆戰略

　　公司成立了戰略委員會，由董事會成員、總經理及管理團隊、特聘顧問和行業專家以及對口高校、科研機構學者組成，明確了戰略委員會成員分工和職責，制定了《戰略管理辦法》和《戰略制定流程》，規定了戰略區間，對實施計劃進行了具體部署，編制制定了支撐戰略規劃的“3611”行動方案，建立了關鍵績效指標體系和考核評價體系。

　　◆過程管理

　　公司採用過程方法，對經營過程和産品實現過程進行分析識別，確定産品開發過程、原料採購過程、生産過程、市場行銷過程為關鍵過程，人力資源、設施設備管理等7個過程為關鍵支援過程，並分別對這些過程明確了要求和職責以及績效指標，編制了《品質計劃程式》《不合格控製程序》等程式文件23個和《設備事故管理制度》《環境因素識別和評價管理辦法》等63個管理制度，均以公司管理標準下發，為過程式控制制提供了保障。

　　◆測量、分析與改進

　　公司重視改進與創新（幹部提案、幹部課題、CTPM提案改善、現場6S/CTPM），並納入考核評比，制定了《責任制考核辦法》《星級員工評比管理辦法》《QC小組活動管理辦法》《“三現”地圖競賽評價辦法》《CTPM綜合評價辦法》等考核激勵制度，通過月、年度星級考核表彰大會、CTPM優秀主題發表大會實現經驗分享，激勵員工參與管理，持續改進創新。

　　老總面對面

　　依靠管理體系落地保持企業生命力

　　——專訪河北華通線纜集團股份有限公司總經理張書軍

　　□ 王紅梅 本報記者 王 越

　　“目前電線電纜行業已進入微利時代，全國1.2萬個企業大約只有1.4萬億産值，市場已進入充分競爭階段。”談起線纜生産，總經理張書軍頭頭是道。

　　他認為，在我國經濟發展進入新常態後，在經濟增速放緩和市場競爭加劇的雙重擠壓下，企業要保持持久旺盛的生命力，必須依靠成熟穩健的管理體系，必須堅持管理體系的落地，依靠內部挖潛提質增效，從産量優勢向品質優勢轉變，而實現這些目標的具體途徑就是狠抓卓越績效，實現精益化管理。

　　“導入卓越績效管理模式的核心是樹立大品質管理理念，而大品質管理理念的核心是體現全員參與，不但是生産一線工人要參與品質管理，採購、銷售、售後及行政後勤人員，都要參與到品質管理中來。這就需要建立統一、規範、標準、完善的，涉及各個相關職能部門的品質管理體系，各職能部門都要參與某些品質指標的制定和考核，最終實現全員自覺按照體系進行品質管理。”張書軍説。

　　張書軍認為，華通在此前的十幾年間，已經引入了一些成體系的先進管理模式，目前主要在落實上尚有欠缺，“3362”和“鐵5條”即是針對落實問題，將品質管理工作具體化，以14個具體管理要素強化品質管理體系落實。

　　對於卓越績效和華通此前引入的ISO系列認證和CTPM精益化管理等體系的關係，張書軍認為是“相通和互補”，雖是具體措施和指標體系、考核辦法不同，但根本目的都是提升産品品質和企業核心競爭力，引導企業持續發展，從這個角度講，所有企業品質管理體系都是殊途同歸。

　　談到導入卓越績效後企業的最大收穫，他認為很重要的一點是強化了對戰略規劃的重視程度。根據當前的市場發展前景和國際國內大環境，華通制定了側重於外銷的發展規劃，主動避讓國內激烈的市場競爭，將發展重心向研發高科技含量、高産品附加值的特種電纜傾斜，以高端産品搶佔國際市場。