□東芳澤

　　什麼樣的改善才是企業持續經營所必需的？傳統的改善手法沿襲工業化生産時代而來，從控制的角度設計包括工作流程、管理實踐、組織架構、資訊技術以及工作場所工效上的改進，但這一切並沒有出現生産率的大幅提升，以提高效率和稀釋成本為手段的管理改善技術，尤其對急於擺脫困境的企業來説，根本無濟於事。

　　德魯克在生命走到盡頭之際，強調提升知識工作者的生産率是“21世紀最大的管理挑戰”，這句話是什麼意思？從勞動密集型企業到知識密集型技術的轉型過程中，製造業有益的嘗試就是通過大量的智慧機器的介入，取代人工，使機械性工種的人數越來越少，很多技術含量低的崗位對人的依賴變得越來越弱，以往只是生産型崗位的問題慢慢不重要了，這時，技術類崗位的問題開始暴露出來了：一是技術類人才的技能是否達到應有水準？二是技術類人才是否拼勁全力？第一個是能力問題，第二個是態度問題，但現實並沒有給企業留下太多考慮的空間。

　　我們可以用QC手法、用IE手法、用勞動生産率去測量單位時間內産品的出貨量，但我們永遠無法控制一位知識類員工的産出。以績效主義者奉行的名言來説：“你不能測量就不能管理”，套用這一公式，意味著，傳統的管理工具在知識類員工的管理面前變得更加舉步維艱。

　　站在人性的角度來説，所有的責任感是源自於對自己負責，以控制監督為主的管理學思想更可能帶來的是反監督與反控制，而真正要使個體自發産生責任感，主動提升績效産出，唯一的做法只能是失控，並賦予個體發展充分的空間，建立在自私基礎上的設計最終煥發出對其他個體的責任，這是一個悖論，但它恰好符合了人的自我管理的最初動因。

　　設想一家企業給知識類員工完全滿足其想像力的發展空間，那員工必然會全力以赴，並激發出前所未有的潛能。態度算是解決了，可是能力呢？是的，這是最讓企業傷透腦筋的地方，你如何讓一家充滿三流人才的公司完成一個一流的管理，並做出無數一流的産品？

　　這個問題本身已開始涉及到失控的“玩法”了，所以我們有必要確認一下三流人才的界定方式。之所以是三流人才，除開態度以外，一可能是工作習慣問題，二可能是工作能力問題。這是從個體行為模式的角度來看的，從企業的角度來看成因，還有一種可能是對企業原有的遊戲規則不適應所造成的。

　　工作習慣與工作能力是內生因子帶來的，除非自己改變，任何來自外界的壓力是很難在短時間起作用的。有些員工在一家企業做砸了換一家企業繼續按老方法做，而企業管理方法方面的原因相對來説是比較好解決的，説到底，失控管理首先必須解決的是有關於“信任”平臺的搭建問題。企業與員工雙方行為的自律，規則的清晰化，相互的信任使成本降至最低。

　　日本與德國企業有一個共同點，就是員工對自己工作的尊重和敬畏，相反中國員工更多的是基於工作報酬的責任，兩者之間的差別為什麼這麼大呢？仔細比對日本和德國，你會發現，這兩個國家的員工社群化的程度很高，也就是説在專業領域裏相互間的熟悉程度很強，哪怕在一家企業辭職了，通過相互間的介紹進到另一家企業的可能性很高，所以個人信用與個人品牌成了員工職業生涯追求的終極目標。

　　對比現在的互聯經濟來看，你想到了什麼？是的，以失控設計為出發點的管理技術在網際網路技術的幫助下，績效提升有幾個必然的步驟：

　　第一，提供員工內部創業的自主平臺，以結果為導向，去中心化，儘量減少中間層級，讓組織變得更為靈敏。第二，以盡可能的能力採集員工業績數據，為其建立業績檔案。第三，提供員工自我管理所必需的管理技術，幫助其成長。第四，使內部一切規則透明化、簡單化，複雜的制度催生的不是信任而是相互間的防備。

　　見過牧羊過程的人都知道，只要管好頭羊和尾羊，整個羊群就可以朝著既定的方向進發，這是控制學的手法。現在的企業更像是一條多觸角的章魚而非在頭羊帶領下的羊，你完全不知道哪一個方向適合你。一些企業既想縱向一體化，又想橫向多元化，以為是一家傳統的製造型公司，原來是一家物流公司，再看一家物流公司，原來是一家網際網路公司，所有的業務都在不斷變遷與挪移。現在的管理技術怎麼管，只有在失控的藝術下，學習章魚的活法，增加敏感性，給予員工充分的發展空間，建立信任平臺，簡化規則。可以預見的是，誰能更早完成了這個蛻變，誰就能佔領未來市場的先機，並獲得在這個時代持續經營的動力。