管理經緯

　　□王運啟

　　人力資源管理的核心目的就是要讓資源效率最大化或者盡可能最大化。作為企業員工或人力資源管理者而言，不是從一個模具中誕生的工業品，每個員工有自己的優勢和特點，每個管理人員有自己的專長和風格，既不能寄希望於有完美的員工，也不能寄希望於有全面的管理人員。

　　因此，在現實的企業中，很多企業在人力資源管理方面，尤其是“四定”方面（定事、定人、定崗、定編）上仍存在不少問題：有的企業人員過剩，還有一些企業人員散漫；更多的是人力資源管理不夠完善，弄了不少“花架子”，無法提高員工積極性。因此，在企業當中各個崗位的人員設置一定要合理科學。

　　人員設置的誤區

　　人員設置是企業人力資源管理工作中的一項基礎性工作，它涉及企業任務目標的落實、人力資源的有效配置，即使是這樣，仍有很多企業的管理者在人員設置工作中走入誤區。

　　一是標準盲目“一刀切”。有些企業的管理者為了便於人員設置方案的執行，平衡內部利益，採用了簡單的“一刀切”方式。不分部門，不分崗位，不考慮人員素質差異，統一按照一個標準進行調整，最終的結果只能使人員設置工作無疾而終。二是孤立苦撐輕長遠。許多企業在做人員設置，定編定崗工作時，一味認為，人員設置工作是企業人力資源部門的工作，其他部門不懂也不參與，人資管理部門只得孤立，苦撐。面對眾多的崗位、複雜生産（或服務）流程，單純依靠人力資源部門的力量來制定出科學可行的方案幾乎是不可能的。

　　重塑崗位分析

　　隨著企業發展，企業用人制度上自然也會依據其自身採用不同的用人觀和用人方式。作為企業，尤其是人力資源管理部門，應步步為營，細化崗位分析流程。崗位分析的成敗對於崗位價值評估、薪酬體系完善、員工職位管理及發展通道體系的建立健全都有至關重要的責任。

　　收集組織內部各成員每週發生的工作事項的頻率及每次所需時間的原始數據，並根據崗位問卷調查和一對一的訪談進一步確定崗位工作量的準確數據。計算各個崗位平均每週實際發生工作量的總時間佔周工作總時間的比例及平均每週多出的工作時間。根據實際情況和準確工作量的評估，按照飽滿的周工作量和工作時間來整合、設計崗位。根據部門的實際總工作量和工作時間，重構出理想的崗位數目和人員編制數目，實現人員設置。

　　這樣，不僅會實現組織結構和工作崗位的再設計，而且也為做好全部人力資源管理工作的基礎，為人員調配、招聘及績效管理等做了鋪墊。可以説，崗位分析是連接組織宏觀規劃和微觀管理的重要紐帶。通過崗位分析，明確了崗位職責和要求、工作許可權和環境、任職資格以及部門和崗位的衡量標準。

　　做好企業用人中長期規劃

　　實際上，以事定人、以崗定人，是企業人員設置的基本原則，而以人定崗，是特殊情況下的權變之策。企業在人資管理方面要走以崗定人為主，以人定崗為輔之路，在崗位配置和人數設置方面做好年度計劃，並未雨綢繆、做好企業未來用人的中長期規劃。既保證有充足的人力資源去完成相關職能工作，又要避免人浮於事、無端增加企業的成本。

　　就以崗定人而言，一般體質較強的企業，對員工成長髮展並不會造成太大的損害。反之，體質較弱的企業礙于整體規模，無法以崗定人，又不能很好的分析崗位的實際需要、未來發展需要，勢必會使崗位的“職能”和“質能”降低，這裡所説的就是對員工進行更多的分析和考慮，也就是我們在人力資源管理中的以人定崗。一般來説，越是基礎的崗位，就必須要求標準化的程度更高一些，這樣能夠保證業務的嚴謹性和規範性，以崗位定人的權重更重一些；而越高的管理崗位，就必須考慮靈活性更高一些，要充分發揮不同管理人員的管理特長，需要調整和整合，以人定崗的權重要更重一些。而絕對的以人定崗或以崗定人在人資管理上都是不切實際的。