“過往是業績，未來看戰績。”這句話如何理解?聯想集團董事會主席楊元慶在一場功過風波之後，在MWC上首次接受了中國媒體的專訪，長談50分鐘。一個企業的發展必定有其成長週期，過往的波峰波谷看業績分析，但以發展眼光看待企業當下，以戰略思路和戰術佈局來勾勒企業未來，持久戰中的每一場戰鬥都是硬仗。

　　如果站在2016年這個拐點來看聯想，過往的功過是非早已簡化為銷售數字和業績報表，而未來則是一場國際化的全面較量，誰能血拼到底誰才有資格談戰績，“商場如戰場”正是這個道理。

　　在巴塞羅那世界行動通訊大會(MWC)上，聯想集團董事會主席楊元慶在一場功過風波之後，23日首次接受了中國媒體的專訪，長談50分鐘。

　　2016關鍵之年，楊元慶是如何看待曾經的業績，預測未來戰績的?

　　PC市場，聯想將與手機市場的老對手華為、小米狹路相逢，他如何看待這場戰爭?

　　手機市場，聯想收購摩托羅拉後遭遇的業績下滑是否在意料之中，他又如何解析過往，做出未來“300億~500億美元”戰績預判的?

　　PC成熟市場歡迎華為來戰

　　2016年，成熟得有些沉悶的PC産業一口氣迎來了兩個手機行業的佼佼者——華為和小米。這也被解讀為聯想PC大本營將出現潛在變數。

　　為什麼它們早不來晚不來，偏偏要扎堆到今年上半年? 為什麼被定義為“夕陽”的市場依然受到青睞?

　　雖然近年來PC市場總體規模縮減，但作為不可或缺的生産力工具，巨大的體量猶在。

　　在硬體方面，PC被智慧手機延緩了換機週期，但在軟體方面，Windows 10的應用將在今年下半年帶來新的換機熱潮。

　　一個行業的成長期，新入者多、退出者少;而在一個行業的成熟期，則正好相反。新入者的攪局加上預判的增長，構成了今年PC市場的拐點。

　　楊元慶回應與華為在PC市場競爭時表示，聯想不懼怕競爭，市場不論競爭者不論多少都是戰場，有新的企業進入可以激發整個行業的活力，他還忠告PC行業的新入者一定要學習産品週期：“手機業務好不一定意味著在PC市場就可以一馬平川。PC市場依舊有創新空間。”

　　PC和手機兩個市場貌似同被移動互聯改變，但真正進入其中又千差萬別。

　　畢竟，與百花齊放的手機軟硬生態環境不同，Wintel主導下的PC市場到底有多少坑，恐怕只有自己踩上去才知道。

　　但不可否認，強有力的競爭對手也在倒逼這個成熟的産業創新變革，尤其是跨界者的進入更值得琢磨。

　　這裡的變革既有産品創新，也有IT即服務下的商業創新;既有硬體産品的設計創新，也有內容互聯的模式創新。

　　跨界産品微軟Surface，歷經了三代産品之後得以獲得良好的口碑。從這個意義上看，在移動互聯下，聯想也不再是那個PC時代的聯想，雲服務在一年多以前作為單獨業務剝離，“設備+服務”無疑也是一種值得期待的中長期戰略。

　　比如，本次MWC最新的“懂的通信”，聯想通過虛擬運營商軟SIM卡方式，做到在更低資費下，移動設備實現全球運營商之間數據聯網的自由切換。據悉，第一批聯想手機産品近日就會搭載這樣的服務，聯想其他PC産品也將陸續實現，未來它還可以支援任意移動設備。

　　手機業務是持久戰

　　以手機業務為主的移動業務是聯想當下受到外界質疑的焦點。

　　PC業務佔聯想營收的70%，手機為主的移動業務佔20%。從過往業績看，前者是業績基石，後者則是業績拖累;前者中國營收就佔四成，後者中國市佔率一般。

　　從未來戰績看，前者是大本營，後者是戰略轉型;前者市場整體縮減，後者市場增長迅猛。

　　但兩者戰略思路類似，2004年聯想收購IBM PC業務得以進入全球市場，成為PC市場第一，十年後聯想收購摩托羅拉，歷史是否重演?

　　楊元慶認為，收購時兩者業務都在100億美元左右，十年之後聯想PC業務已經到達350億美元，而“手機業務未來做到300億~500億美元沒有問題。”

　　在回應筆者關於手機如何實現拐點的問題上，楊元慶依舊強調了規模效應取勝新型市場、品牌創新突破成熟市場，以及中國市場要打翻身仗的戰略。儘管聯想手機在中國市場這一戰略要地失分嚴重，但用發展眼光看，這不是一次殲滅戰，而是一場持久戰，必須謀求全球市場。

　　當年，聯想收購IBM PC首次邁出國際化腳步時，麥肯錫曾經預言，聯想的PC業務要麼國際化，要麼賣給惠普。事實也證明，當年如火如荼的國産PC品牌如今轉型的轉型，消失的消失，而這種絕無他路的選擇，在今天同樣適用於手機市場，如出一轍的收購戰略也就必然會在聯想上演，更何況手機在專利要求上更為嚴格。

　　另一方面，在軟硬一體的整體技術趨勢下，國際化的佈局更有利於聯想的技術創新。

　　通過與谷歌Tango項目合作，聯想在MWC上展出了全球首款Tango商用機。

　　據楊元慶透露，今年夏天，聯想還將發佈神秘的創新型手機産品，去敲開全球市場的大門。

　　那麼，聯想PC的翻身仗是否也同樣會在手機市場重演呢?

　　怎麼看虧損這場“暴風雪”

　　如果只看已經發生的業績數字，不少人會質疑聯想收購摩托羅拉的決定。收購戰略已經清晰，那麼是否是戰術上出現了重大失誤呢?

　　如果以更寬容的態度、更廣的視角，更長的時間維度來為聯想把脈，到底如何看待聯想Q2財季出現六年來首次虧損?

　　持久戰畢竟不在乎一時的得失，而在於它的出現是否屬於聯想已經預見的大風大浪，風險是否掌握在可控範圍。

　　在楊元慶看來，“在PC市場，聯想已經爬上了山峰，而手機市場則是另一座山峰，兩峰之間沒有捷徑，聯想必須先下山，再上山。”

　　摩托羅拉被收購之時就是虧損企業，扭虧為盈需要重新在全球範圍實現資源配置，這種所謂的給自己“動手術”是需要裁員、整合、投入和開發的，初期虧損可以預見，這就是聯想“走下山峰”。

　　但聯想在下山過程中還遭遇了一場難以預見的“暴風雪”。

　　摩托羅納在全球規模最大的兩個地區是北美和南美手機市場，但去年南美經濟疲軟，手機市場低迷，從而在這一轉型整合時期，造成聯想摩托羅拉子品牌的市佔率下滑。

　　未來業務的發展方向依然依靠聯想領導人楊元慶的戰略眼光。目前看，以聯想移動的業績，聯想PC的競爭狀況，還是可以做到兵來將擋、水來土掩。