製作一套西服要經過多少工序？大約需要四大工序、300余道小工序，工藝的不同決定著西服的品質。但在紅豆集團，一套西服從設計到銷售，需要的遠不止這些。在紅豆集團的新品設計商討會上，從色彩元素到款式潮流，從用戶體驗分析到市場反饋資訊……一套簡單的西服被反覆打磨，上百張設計稿鋪滿了會議桌。

　　從昔日的港下針織廠，到如今集紡織服裝、橡膠輪胎、生態制藥、房地産開發四大板塊于一身的企業集團，紅豆這些年的發展逆市而上。2013年,紅豆集團各個板塊都取得了長足發展,集團各板塊逆勢而上，營業總收入同比增長11%，利稅增長26%，服裝板塊實現了傳統産業的轉型升級。紅豆集團的成功在於轉型。面對各種要素成本上升，紅豆從原來的生産經營型向創造運營型轉變，向品牌經營和産品創新轉型，創新、品牌和人才是紅豆成功轉型的秘訣。

　　技術研發贏得主動 品牌行銷開拓市場

　　傳統的服裝行業是勞動密集型産業。紅豆集團對於原材料成本、勞動力成本上漲十分敏感，競爭的加劇也讓昔日的價格戰成為“鈍器”。服裝越來越難做，這是紡織業共同面臨的困境。難，主要體現在利潤越來越薄，成本越來越高。

　　紅豆的第一個轉型便是把這些繁複的勞動外包出去。只保留20%的生産業務，其餘80%外包到協作企業。現在，和紅豆協作的企業已經超過400家。為了控制外包風險，公司對每個外包的加工廠都派出專員駐廠把關，而且還實行嚴格的末位淘汰制，每年會有10%的外包加工商被淘汰。

　　把服裝的生産外包出去了，紅豆騰出精力搞連鎖專賣和研發設計。産品有了研發設計，專利自然成為企業贏得市場競爭主動權、獲得較高利潤的最有力武器。目前紅豆專利總數已達2000多件，是國家專利試點企業。

　　以前是來樣加工，設計和品牌都是別人的，我們只負責生産環節。結果，紅豆只賺了個辛苦錢。後來，紅豆開始創建自己的品牌。百分之百原創，百分之百自主設計，百分之百自主品牌，是一件紅豆服裝的三大關鍵詞。“微笑曲線”的一端是技術研發，另一端則是品牌行銷。2008年以來，紅豆以旗下五大品牌在全國開設連鎖專賣店，截至目前已逾3000家，僅紅豆男裝連鎖專賣店就已達到1000多家。

　　以前是模倣，現在是原創；以前沒有設計，現在是國際一流設計師設計；以前是貼牌加工，現在是自主品牌引領市場。傳統産業邁向製造高端。這是紅豆西服的蛻變之路，也是紅豆轉型升級的一個生動縮影。

　　人才是轉型的第一要素

　　用制度選拔人才，用制度留住人才。在紅豆集團，只要有管理職位空缺，上至總經理，下至生産車間主管，都進行競爭上崗。競爭上崗是公開的，只要符合競聘條件，每一個員工都可以報名參加。現場競聘，現場評分，有能力、有業績者上。很多員工通過競爭上崗走上了管理崗位，實現了自己的價值。

　　盤活已有的人才資源固然重要，不斷吸引更多人才加入也不容忽視。為此，紅豆大力實施“百才工程”，所謂“百才工程”，即引進碩士、博士、高級工程師等各類海內外高級人才100名，對於其中的重點高級人才，包括全職在紅豆工作的博士、教授級高工、港澳臺及外籍高級人才、特殊人才等，紅豆還出臺了十分優厚的引才政策，提供100平方米以上住房一套，工作8年後給産權，並一次性提供裝修安家費10萬元，積極解決其家屬工作、子女就學問題。紅豆集團一直以來非常重視人才引進和培育，從上世紀80年代初以月薪500元從上海請來13名老師傅，到90年代初樹立“不論地區、不論資歷、不論文憑”和“論實戰能力、論綜合實力”的企業用人觀，再到21世紀的相馬、賽馬、制度選人，都是紅豆重視科技人才創新創業的具體體現。目前，紅豆已引進了包括海歸博士、高級工程師等在內的高級人才60多名，與國外著名大學合辦紅豆經理人培訓班，導入卓越績效管理等，提升公司的管理水準。

　　製造業的轉型升級不是簡單的技術改造。人才，只有擁有人才，才可能真正實現轉型。

　　電子商務助推傳統商業模式變革

　　紅豆集團把“連鎖專賣”加“電子商務”模式作為企業商業模式轉型升級的重點。紅豆電子商務近幾年迅速膨脹。“觸網”六年來，紅豆集團不僅通過淘寶等平臺相繼在多個服裝品牌中試運作電子商務，同時還建立官方購物平臺紅豆商城，致力打造國內領先的服裝垂直類綜合商城，線上銷售額每年保持翻番式增長。一方面得益於旗下的中國紡織材料交易中心的強大，另一方面，完善和強化紅豆“電商”系統，實現點、線、面三位一體的線上線下互動模式，也使紅豆五大品牌全網路覆蓋。

　　沃爾瑪連鎖靠什麼成功?戴爾電腦的核心競爭力是什麼?麥當勞究竟靠什麼賺得盆滿缽滿?商業模式無疑是第一位的！中國企業 “低成本時代”的徹底終結，競爭已不可逆轉地進入到“商業模式”與“資本”層面的競爭，只有在商業模式上不斷創新，才能有效避免同質化競爭，實現差異化發展，使競爭成本最小化，獲取利益最大化。紅豆以價值創造為靈魂、以客戶需求為中心、以企業聯盟為載體、以應變速度為關鍵、以資訊網路為平臺，借力電子商務，探索出“全系列行銷”對接 “全網商業行銷”的全新商業模式，做大了紅豆品牌。

　　從“觸網試點”到“全網行銷”

　　商業模式是企業市場價值的實現模式。隨著全球化、資訊化、市場化不斷深入，傳統商業模式受到了前所未有的挑戰，創新商業模式勢在必行。2013年的“雙十一”紅豆創造了又一個奇跡，來自阿裏集團的數據顯示，截至11日24時，天貓“11·11”購物狂歡節支付寶成交額達350.19億元，刷新上年“雙十一”創下的191億元的紀錄。而在無錫，紅豆集團“雙十一”的網銷也創造了新的銷售記錄，達到了1.0368億元，是上年的3.06倍，佔了淘寶“雙十一”銷售總額的1/350。

　　打破傳統銷售模式，紅豆在品牌服裝企業中率先“觸網”。面對電子商務的迅猛發展，紅豆從一個點開始試驗服裝傳統銷售模式與電子商務完美對接，經過一年多的摸索實踐，打破了線上線下相同品牌、不同産品銷售，資源無法共用的局面，建立起統一品牌和産品款式，消費者線上上網店下單，到線下3200多家實體店中的任何一家親身體驗，線上線下同價的全新商業模式—網路行銷加實體店體驗。

　　從“單品專賣”到“全系列行銷”，紅豆再次進行資源整合。為更好地向消費提供全方位的便捷服務，2013年11月11日，紅豆集團第一家全系列O2O體驗館在江南大學科教園隆重開業。産品囊括了紅豆男裝、紅豆居家家紡、ZUO男裝、IDF女裝、紅豆文胸等紅豆全系列品牌，體驗館特設消費者體驗區為客戶提供電腦進行線上購物，所購物品可以立即到門店取貨，真正實現了線上線下聯動銷售，這也是紅豆集團試推O2O平臺的一個重要試點。隨後，將男裝專賣、女裝專賣、居家專賣各類單一品類實體店，全部整合成從內衣到外套、從襯衫到西服、從褲子到毛衫全系列行銷店，顧客的選擇面一下由單一的服裝産品擴展到全系列服裝，走進任何一家紅豆專賣店，一年四季的服裝可一次全部買齊，單店的綜合資源利用率隨之大幅提升，季節性閒置店面得到有效利用。

　　“全系列行銷”與“全網商業行銷”對接，紅豆行銷模式大變革。面對電子商務的日益大眾化，以及由此帶來的消費方式大變革，不只是天貓、淘寶等網路交易平臺，包括微網志、微信、移動終端在內，這些新的網路平臺將給企業帶來無限商機，紅豆再次發力將網路行銷推向所有網路平臺，真正實現了“全網商業行銷”。將服裝“全系列行銷”與“全網商業行銷”相對接，有力助推了紅豆服裝線上線下聯動融合，釋放出強大市場能量，實現了效益最大化。

　　在不斷創新商業模式的同時，紅豆人更加注重優質服務、情感體驗、精緻品質三個環節，想盡辦法不斷為消費者創造價值，讓消費者購買紅豆服裝時感到物超所值。如今，消費者只要點進任何一個網路平臺的紅豆專賣店或任何一地的連鎖，都能配齊一年四季的服裝。(紅軒)