中國網財經10月15日訊 10月15日，2015年第12場銀行業新聞例行發佈會在京召開，中國民生銀行行長助理石傑介紹了該行全面啟動的公司銀行大事業部改革的相關情況。

　　民生銀行是國內銀行事業部改革的先行者，2007年下半年就啟動了公司業務事業部改革，通過建立産品金融事業部和行業金融事業部的方式，把高風險的公司業務從支行和分行集中到總行，實行專業化運營。針對宏觀經濟和市場環境的重大變化以及銀行資源配置方式和盈利模式的重大變化，在公司業務事業部成功運作的基礎上，民生銀行認為全面推進公司銀行大事業部的時機已經成熟，8月底正式啟動公司銀行大事業部改革。

　　民生銀行公司銀行大事業部改革，按照“前臺一體化、中臺專業化、後臺集約化”的目標，對公司業務板塊行業事業部、産品事業部、分行公司業務，以及總行行銷管理職能、中後臺管理支援職能進行全面整合和變革，建立大事業部制運作體制。

　　事業部改革的先行者

　　在中國銀行業，民生銀行是事業部改革的先行者。2007年下半年，民生銀行開始全面啟動公司業務事業部改革，把高風險的公司業務從支行和分行集中到總行，成立産品金融事業部和行業金融事業部，實行專業化運營。截至2014年末，民生銀行公司業務各事業部累計實現責任利潤660億元，存款規模達到2480億元，貸款規模達到3621億元。可以説，民生銀行的公司業務事業部改革順應了市場競爭環境變化，抓住了經濟高增長帶來的發展機遇，取得了突出成績。

　　用民生銀行董事長洪崎的話講，事業部改革的主要成績可以總結為以下幾點：一是市場規劃和行銷能力明顯增強；二是較好地發揮了管理上的體制優勢；三是培養了一支專業化團隊、成就了市場品牌；四是為打造“客戶中心型”組織奠定了制度基礎，為全面流程再造積累了經驗。

　　特別值得強調的是，2007年以來，民生銀行持續關注、研究、考察國際先進銀行事業部制領先實踐，持續優化事業部模式，對事業部體制有了更為全面深入的認識和理解。這就使得民生銀行對於銀行總體轉型和全面流程再造的頂層規劃及設計能力，以及組織實施大型改革的執行能力都有了極大提升。

　　大事業部改革時機成熟

　　去年下半年以來，隨著內外部環境的變化，民生銀行意識到，推進公司銀行大事業部改革的時機已經成熟。

　　首先，宏觀經濟和市場環境發生了較大變化，銀行的資源配置方式和盈利模式也開始發生變化。從經濟大環境看，新常態下經濟增長速度減緩，結構調整力度加大，網際網路經濟發展迅猛，利率市場化進入“最後一公里”；從銀行業環境看，受網際網路金融、利率市場化等因素影響，客戶行為正在發生深刻變化，各種金融業態和産品創新層出不窮，銀行經營壓力和競爭壓力急劇增加。從民生銀行自身來看，去年以來，業務創新和盈利增長也遭遇較大壓力，長期性、根本性的矛盾凸顯。

　　其次，民生銀行原有的事業部體制運作也遇到了一些問題，需要通過調整提升來解決和完善。近兩年來，民生銀行的行業金融事業部經營上出現了一些困難,宏觀經濟下行和産業結構調整是主要原因，還有總行管理滯後等方面原因，也有事業部本身專業化、精細化能力跟不上的原因。很重要的一點就是行業金融事業部、産品金融事業部仍然是一個過渡性體制，有很大的局限性和缺陷，與國際先進銀行的事業部制還有很大距離。事實上，民生銀行在2007年啟動公司業務事業部改革之初就明確指出，基於管理體系落後和專業人才不足，這種産品金融事業部、行業金融事業部的體制是一種過渡性安排，將在時機成熟時過渡到大事業部體制。

　　此外，從“以客戶為中心”的角度講，民生銀行進行公司銀行大事業部改革已經刻不容緩。如今，企業發展日益多元化、集團化，客戶金融需求日益多樣化、綜合化、複雜化。這就要求銀行的業務規劃、市場行銷要全國一盤棋，要整合內部業務資源，建立起針對集團型客戶行銷協同機制，為客戶提供一體化一站式服務。同時，經濟增速下行、經濟結構調整、行業洗牌、企業轉型、客戶期望上升，對銀行客戶選擇、風險識別、商業模式專業能力要求很高，銀行必須集中資源、精準行銷、專業服務。

　　基於上述判斷，民生銀行認為，必須儘快啟動公司銀行大事業部改革，向“客戶中心型”治理模式轉型。民生銀行已經有了7年事業部改革的經驗和品牌，有領先的改革設計能力和轉型實施能力，特別是民營性體制優勢，所以有信心、有能力實施這項艱巨的改革。

　　向“客戶中心型”模式轉型

　　今年3月份，民生銀行正式啟動公司銀行大事業部改革項目設計，並於8月底全面啟動公司銀行大事業部改革，其指導思想就是從行政化、部門化、科層式的傳統銀行治理模式向專業化、扁平化、流程化的“客戶中心型”治理模式轉型。

　　民生銀行公司銀行大事業部改革，就是將公司業務板塊分散的行業、産品事業部及總、分行公司業務職能進行整合，建立公司及投資銀行事業部。事業部總部對分行區域市場實行矩陣式管理，分行區域一體化銷售與事業部總部專業化管理優勢互補，實現全行公司業務一體化。

　　在設計公司銀行大事業部改革方案的過程中，民生銀行堅持“以客戶為中心”，堅持“前臺一體化、中臺專業化、後臺集約化”，希望通過強化一體化協同客戶服務，專業化産品支援，加大風險管理力度，實現中後臺成本集約，切實解決公司業務的體系分割、管理分散、協同性弱、事業部對分部管理不足等問題，激發公司業務活力，推動公司業務健康、可持續發展。

　　按照民生銀行的規劃，這些改革將在三年內完全落地。屆時，民生銀行將在公司業務方面完成全局性、根本性、突破性的治理模式變革。

　　分步實施 穩妥推進

　　事業部改革，不是簡單的組織形式調整，而是管理理念的徹底變化，是端到端的流程再造，是生産方式的根本變革，是銀行文化的整體改造。民生銀行認識到，這是一項複雜而艱巨的系統工程，不但要思想上充分重視，行動上精心組織，還要做好打持久戰的思想準備。

　　雖然有了過去公司業務事業部運作的良好基礎，民生銀行公司銀行大事業部改革也有很大的挑戰和困難。除了如何做好統籌管理、如何建立矩陣式治理模式、如何實現前中後臺一體化、事業部和總分行如何做好“業務夥伴”等技術方面的挑戰之外，如何解決改革帶來的利益調整和矛盾衝突的問題，更是艱巨的挑戰。

　　充分考慮了現階段實際情況，民生銀行此次大事業部制改革實施安排本著“分步實施，穩妥推進”基本原則，將改革實施過程劃分為“改革啟動與總部組建”、“試點分部”、“做好所有分部組建準備”、“全面事業部轉型切換”、“改革實施監督評估”五大步驟。針對改革過程的敏感問題，民生銀行特別強調全行上下要以“以客戶為中心”的全新理念統一改革認識、以“民生整體利益最大化”為衡量標準去開展各個層面的工作。在整個改革過程中，民生銀行著力處理好改革與發展的關係，一方面推動轉型變革，另一方面抓好日常發展工作。民生銀行要求,全行上下要做好宣傳和溝通工作，建立協商和責任制度，鼓勵和穩定人心，實現改革的全流程一體化和無縫對接，以保持團隊、資産品質、客戶和業務發展“四個穩定”,以確保改革平穩推進,順利實現改革目標。