宋志平對國企改革、創新、轉型的再思考

　　經歷了過去30多年的高速增長，當下的中國企業界正面臨一場前所未有的挑戰：隨著中國經濟步入新常態，“三期疊加”效應凸顯，持續發酵的轉型之痛已席捲整個製造業。矛盾與問題交織，機遇與挑戰並存，新動力與舊動力交替更疊。企業如何適應新形勢?如何跨越結構調整的陣痛?從政府部門到專家學者再到一線企業家，都在全力破題求解。在眾多的答卷之中，一本新出版的管理文集近日引發廣泛關注。

　　這本文集由企業管理出版社出版，書名是《整合優化：宋志平談企業轉型》。對於宋志平其人，外界並不陌生，這位以思想見長的企業家，在近40年的職業生涯中屢屢臨危救困，更因同時帶出兩家世界500強企業而備受矚目。談企業轉型，宋志平是頗具代表性和説服力的。他擔任董事長的中國建材集團身處基礎原材料行業和充分競爭領域，既是傳統的製造業企業，又是央企發展混合所有制和落實董事會職權的雙試點企業，可以説集改革、創新、轉型三大重任于一身。在時下中國企業轉型升級、爬坡過坎的關鍵時刻，這樣一家巨型企業的價值判斷以及其領軍者的所思所想，無疑具有十分典型的樣本意義。

　　翻閱這本文集，我們不難發現，作為一種業已成熟的特色商業模式，“整合優化”概念的正式提出恰是在本輪中國經濟調整轉型的起始階段。早在2012年9月的中國大企業高峰會上，宋志平即發出呼籲：在中國經濟的變局之下，大企業的發展機遇和歷史使命在於四個字“整合優化”。彼時，中國經濟增速剛剛步入換擋期，GDP增幅持續破八讓很多習慣於要素和投資驅動的企業初感寒意。為此，基於對宏觀經濟和行業形勢的敏銳預判，宋志平進一步梳理中國建材集團過去十餘年的快速成長路徑，希望提煉出一種更為全面準確、更為實用精煉、更易複製推廣的理性工具，以對衝經濟下行壓力，對企業面臨的複雜問題給出抽絲剝繭般的解決方案。實踐證明，整合優化的模式不僅成為中國建材集團成功應對新常態的殺手锏，而且推動了整個建材行業的結構調整與轉型升級。

　　那麼，什麼是整合優化?書中開宗明義：整合，即以聯合重組、資源整合的方式，減少增量、優化存量，化解行業集中度低和結構佈局不合理的問題，重塑健康有序的行業生態;優化，即以機制、技術、管理、商業模式的創新，提升企業成長品質和競爭實力，從無機成長到有機成長。正如宋志平對於管理的定義“廣義的企業管理=外部市場管理+內部運作管理”，整合優化最大的創新之處就在於：跳出企業自身局限，把企業價值與行業價值有機結合起來，外抓系統，內強筋骨，努力實現資源配置效率最優化和效益最大化。在今天激烈的競爭中，僅僅依靠內部資源的企業是無法生存的，只有內外兼修才是正道。整合優化就像一道成長密碼，不僅解開了宋志平帶領一家“草根央企”質變為世界500強企業的商業邏輯，也為當下中國製造業擺脫“後成長的煩惱”提供了寶貴的借鑒。

　　圍繞整合優化的核心理念，文集收錄近年來宋志平的相關訪談、文章和講話23篇，總計逾32萬字，共分三個部分。“轉型升級”部分著眼宏觀層面，論述了新常態下企業外部環境和內部環境的變化、轉型升級的歷史任務，以及中國建材集團未來發展的戰略佈局。“整合優化”部分從中觀層面出發，主要闡述了企業集約化經營的思路，包括行業整合的路徑，企業在組織、技術層面的優化，還著重介紹了“格子化管控”“八大工法”“六星企業”等管理的武功秘籍。“改革創新”聚焦微觀層面，主要介紹了對新一輪國企改革和企業創新的深入思考，探討了混合所有制經濟、萬眾創新、網際網路+等熱點話題。全書融合了大量的現代管理學理論、企業經營管理思想，並輔以整合者的故事、中國建材混改紀實、從北新房屋到綠色小鎮等精彩案例，讀來既生動深刻又耐人尋味。

　　值得一提的是，文集中的篇目大多是知名管理學者、前衛財經作家、資深媒體人對宋志平的訪談，訪談中問題犀利率直，回答溫和睿智，讓人嘆為觀止。細忖起來，這種思維碰撞、深度互動的自由交談，似乎更契合宋志平作為企業家的諸多特徵：開放性思維、勤思善辯、不拘一格、樂於挑戰、坦率直白等等，更重要的是其談話帶有強烈的實踐性和故事性，非常接地氣，這一點尤為可貴。宋志平曾表示，自己不是理論家，並不擅長著書立説，其企業經驗的概括也還缺乏一定的系統性和完整性。但事實上，管理是實踐，其本質在於“行”，很多真知灼見或許只有像他這樣的一線指戰員才提得出、悟得透。

　　當然，實踐是動態的，與時俱進的，隨著時間的推移和思考的深入，宋志平的企業思想也經歷了螺旋式上升的過程。此前，曾有幾本介紹宋志平管理理念的書籍，《包容的力量》講企業文化，《央企市營》講國企改革，《經營方略》講管理實操，《國民共進》講混合所有制，《我的企業觀》講觀點理念。相比之下，《整合優化》在繼承以往的同時，又有思想上的昇華和發展，深刻揭示了一位央企領導人在經濟社會劇烈轉型時期的感受和思考。透過企業家獨特的觀察視角，文集清晰刻畫出一副風雲變遷的時代肖像，真實呈現了一家大型製造企業到中流擊水的經營智慧。

　　具體來説，中國建材集團的整合優化實踐至少為我們解開了新常態下企業轉型的五大疑問：

　　第一，中高速增長時代，企業如何轉型升級。當前經濟下行壓力持續加大，産業結構深度調整，中國企業尤其是傳統製造業紛紛轉型求生。重壓之下，路在何方?新的發展機遇和增長動力從哪來?宋志平的答案很形象：過去，我們是以大小論英雄，拿著望遠鏡，尋求速度和規模;新常態下，我們要以素質論英雄，拿起放大鏡，尋求品質和效益。按照這一思路，中國建材集團認真剖析了投資放緩、需求不足、價格下行等巨大壓力以及全球技術革命、産業變革、中國製造2025、裝備製造走出去等重大機遇，綜合權衡之下，提出了“四大轉變”的全新戰略。即集團管理由産業母子管理型向投資股權管理型轉變、業務從較為單一向適度多元化轉變、技術由中高端向高端轉變、市場領域從偏重國內市場向“一帶一路”大市場轉變。這四步棋招招目標明確，分別解決了企業效能提升、風險對衝、競爭力鑄造、利潤空間等核心問題，為處在歷史交匯口的中國建材集團插上了轉型的翅膀。

　　第二，改革攻堅時代，國企如何做強做優。黨的十八屆三中全會以來，國企改革進入全新歷史階段。從《整合優化》來看，這一年多來也是宋志平改革思想的高産期、深化期。在此之前，這位有著鋪路石之稱的國企改革家，創造性提出“央企市營”“國企的實力+民企的活力=企業的競爭力”“格子化管控”等先進理念，並藉由中國建材集團成功混合上千家民企的故事而廣為熟知。作為央企雙試點改革的探路者，同時也是中國企業改革與發展研究會會長，三中全會之後，宋志平通過大量調研、學習和思考，對國有經濟的分類和實現形式、“以管資本為主”的國資監管方式、發揮國有企業黨組織的政治核心作用等新一輪改革的重點和難點有了高屋建瓴的認識。尤其在發展混合所有制方面，總結出了“三盤牛肉”“三層混合”“十六字原則”(規範運作、互利共贏、互相尊重、長期合作)等一系列科學實用的方法論。他特別強調，機制與管理不能相互替代，市場化機制是國企過去脫胎換骨的真正奧秘，更是未來做強做優的根本動力。同時，國企改革是個細緻活，不僅要有熱情，有啃硬骨頭的魄力，還要做到規範穩妥，經得住時間的考驗。這些實踐的體會符合習總書記最近關於國企改革“三個有利於”的判定標準。

　　第三，産能過剩時代，企業如何突出重圍。經歷了30多年的高速增長，我國現已進入後工業時代，以建材、鋼鐵、化工等代表的大多數行業産能嚴重過剩。不過，宋志平對此並不悲觀，在他看來，市場經濟本身就是過剩經濟，過剩經濟並不可怕，關鍵在於企業選擇怎樣的活法。這裡面有三個破題點：其一是聯合重組，由大企業牽頭整合市場，提高産業集中度;其二是市場競合，摒棄弱肉強食的叢林法則，通過以銷定産、錯峰限産、資本融合等多種方式，實現行業發展理性化、競爭有序化、産銷平衡化、市場健康化;其三是進行業深度結構調整，限制增量，優化存量，追求行業整體素質的提升，達到行業的長治久安。把握住這三點，行業就有了共富與均富的可能。水泥行業就是個例證。在中國建材集團大規模聯合重組的推動下，中國水泥行業的集中度從2008年的16%升至現在的60%，成為近年來基礎原材料行業一枝獨秀的利潤大戶。“行業利益高於企業利益，企業利益孕于行業利益”“競爭者既是對手也是夥伴”“做企業不能好勇鬥狠，要與人分利”，這些觀點改善了行業的競爭生態。“限制新增、淘汰落後”“從淘汰落後工藝到淘汰落後品種”“從淘汰小立窯到淘汰小旋窯”，這些主張促進了行業的結構調整。宋志平常説自己是啼血的杜鵑，正是這些循循善誘的理念，已上升為水泥行業健康穩定發展的指南針、校驗儀。當下，産能過剩仍在加劇，惡性競爭烽煙再起，宋志平大聲疾呼：企業尤其應當秉承共生多贏的文化，保持競合自律的定力和自製力，化干戈為玉帛，尋找各方最大公約數。這樣，行業就能駛出惡性競爭的紅海進入共贏和諧的藍海，最終駛向創新環保的綠海。

　　第四，創新創業時代，企業如何乘勢而為。時下，擺在傳統製造業面前的是一副新棋局，網際網路+、製造業服務化、大眾創業萬眾創新等風潮來勢洶洶，舊有的生産方式和商業模式受到極大的衝擊。企業要想徹底重生，就必須站在時代的風口上順勢而為，建立新的競爭優勢。常言道，大破大立，破而後立。在宋志平看來，大破大立不是簡單的推倒重來，他提出了一個包容協同、繼承發展的解決方案：立足現有産業，進行融合性創新。一是從0到1與從1到N的融合。即把原創和模倣結合起來，既要從無到有，又要有規模化、集約化的能力，從有到多、從多到優。二是持續性創新與破壞性創新的融合。即在現有業務持續創新、保持領先的基礎上，未雨綢繆，開闢新業務領域，如中國建材集團早在2009年即開始傳統産業與戰略性新興産業兩條腿走路。三是“網際網路+”與“+網際網路”的融合。即網際網路經濟要緊緊依託實體經濟的根，防止形成泡沫危機;同時，傳統産業要主動跨界融合，借助網際網路、雲計算、大數據等技術手段，推動企業生産向個性化、智慧化、製造業服務化方向發展。四是萬眾創新和企業創新的融合。即抓住大眾創業萬眾創新的時代機遇，從線性思維到網狀思維，實現大企業、中小微企業、創客等各種創新主體的優勢互補。大企業的獨特價值不是大包大攬地搞研發，而是通過外包、投資等多種方式，全力打造技術孵化、試驗、應用的開放性創新平臺，對分散的技術碎片進行有效整合。顯然，在融合性創新的嘗試裏，宋志平為企業設計了一套全新的組合拳，紓解了傳統企業轉型的眾多難題。但毋庸諱言的是，這其中蘊含的融匯一爐的胸懷與能力，並不是每家企業都能習得的內功修為。

　　第五，企業家時代，如何造就優秀的企業家。企業家時代是與創新創業時代互為因果的重大命題，按照管理大師德魯克的理論，創新者即企業家。宋志平據此斷言，隨著大眾創業、萬眾創新新引擎加速啟動，中國的企業家時代即將到來。創新應成為一種民族精神、一種社會風尚、一種人生態度。他進一步分析道，企業家時代應具備四個鮮明特徵：一是創新創業成為社會主流意識;二是帶動社會廣泛就業，促進社會公平，造就浩浩蕩蕩的企業家隊伍，包括柳傳志、張瑞敏、馬雲這樣的大企業家，而更多的是數不勝數的優秀職業經理人、中型企業家及小微企業家;三是創造財富，支援經濟發展和社會進步;四是越來越多的企業家關心社會政治，推動社會的民主法治進程。培育優秀的企業家，從外因看，需要全社會塑造一種敢為人先、鼓勵創新、寬容失敗的文化氛圍;從內因看，需要企業家按照智商、情商、膽商的價值排序做企業，即“科學的態度+創新的熱忱+堅守的毅力=成功”。這一公式可以説是宋志平穿越幾十年管理迷思得來的真諦，也讓我們揭開企業家的成功秘訣有跡可循。

　　宋志平把他的經營理念概括為兩個字“包容”，這或許可以上升為其經營哲學。他認為哲學的核心是辯證法，而辯證法的核心是對立統一規律，相對於一分為二、非此即彼的對立，應該更多地看到事物的統一性，即合二為一、彼此包容。在他看來，包容的理念在企業中的核心是以人為本、和諧共贏。這也是宋志平從“仁者愛人”“己欲立而立人，己欲達而達人”“禮之用和為貴”等儒家文化中汲取的立企之道。依據包容的理念，他妥善處理了全局與局部、整體與個體之間的關係，帶領企業實現了與自然、社會、競爭者、民營企業、員工等多重和諧，在企業快速發展中實現雙贏、多贏和共贏。宋志平關注人類可持續發展和全球氣候問題，並把企業的生存和發展放到了有利於人類生存和發展的道德高地上進行思考，這種悲天憫人的精神標誌著我國企業家在企業發展理念和經營思想上新的跨越。做企業的過程艱辛而漫長，宋志平卻深深癡迷其中，把解企業難題當作一種人生樂趣，不斷地學習、不斷地思考，這兩件事幾乎構成了他職業生涯的全部。在近40年的企業經歷裏，他秉持久久為功的堅定信念，一分耕耘一分收穫，始終奮戰在企業改革發展的最前沿。在《整合優化》中，他多次談及自己的企業觀和人生頓悟，對國企事業一往情深和辛勤耕耘的堅守精神躍然紙上。

　　總之，《整合優化》作為一份新常態下的企業轉型報告，既是總結過去的經驗之談，又是直面當下、啟迪未來的實戰手冊。過去十餘年，中國建材集團一路快速成長，創造出營業收入和利潤總額雙雙100倍的增長奇跡，而未來，極有可能繼續演繹一場鳳凰涅磐式浴火重生的第二季——因為在經濟調整轉型的過程中，這家企業始終胸懷高度的責任感和強烈的憂患意識，以敏銳的商業嗅覺明辨方向，以高效的執行力劈荊斬浪，努力探尋一條循序漸進式的自我完善之路、變革創新之路——而這，正是商業競爭中恒定的生存法則、制勝鐵律。

　　茍日新，日日新，又日新。一個變遷的時代，必定是一個大浪淘沙、英雄輩出的時代。幸運的是，在充滿抉擇的十字路口上，宋志平等先行者為我們樹起一面沉思與反思的鏡子、一個回望與眺望的支點。(來源：企業觀察報)