當汽車圈沉浸于東風和一汽掌門人互換的地震波，以及東風人送別徐平的場景時，另一家東風旗下汽車企業同樣出現了夾道送別、滿場唏噓的動情一幕。

　　5月7日下午，東風股份子公司鄭州日産召開了一場特殊的中層以上管理人員幹部大會。東風汽車公司黨委常委、副總經理童東城宣佈，郭振甫將不再擔任鄭州日産汽車有限公司總經理職務，接替者是東風汽車股份有限公司黨委副書記鄭加坤。

　　兩天后，完成工作交接的郭振甫離開為之奮鬥了26年的鄭州日産，前往位於廣州的東風本田發動機有限公司任職。對鄭州日産來説，這意味著一個時代的結束。擔任了14年總經理的郭振甫，已經成為鄭州日産的一個符號。

　　事實上，“郭振甫將離開鄭州日産”並不是一個新鮮話題。但這紙調令在東風集團換帥、鄭州日産向乘用車轉型改革剛啟動的節點上突然出現，業界解讀紛紜。

　　來自鄭州日産內部人士的消息稱，郭振甫的調離原由很清晰，那就是按照東風集團最新實施的幹部輪崗規定，在主要同一崗位任職達到6年便需要輪崗，郭振甫已經遠遠超過輪崗期限。

　　除了郭振甫的調令，東風汽車有限公司總裁關潤宣佈了另一則消息，在人事任命完成之後，鄭州日産在東風整體架構下的定位獲得升級，由東風汽車股份有限公司的子公司升級為與其平行的板塊，成為東風有限的直屬子公司。

　　此外，對“鄭州日産管理模式進行調整”的計劃也隨著郭振甫的離開正式啟動。

　　在東風集團急迫推進的“大自主戰略”下，這家一直在中國汽車産業邊緣地帶努力做強的汽車企業將面臨怎樣的未來？這成為東風係高管輪換風暴中最難捉摸的前景之一。

　　調令堅決

　　5月7日下午宣佈完人事調令後，鄭州日産員工站滿輛總部一樓大廳，含淚送別郭振甫。兩天后，鄭州日産員工與記者聊起當時場景，仍然哽咽唏噓。他表示，對於郭振甫的突然離開，所有鄭州日産員工都很震驚。

　　無論在鄭州日産員工心目中，還是外界眼中，郭振甫都是夠得上這種送別待遇的。1967年生的郭振甫在1989年大學畢業後就進入鄭州日産的前身鄭州輕型汽車製造廠。1993年3月，中國中信集團公司、日本日産汽車公司等合資組建鄭州日産汽車有限公司，郭振甫任總裝車間主任；2001年就任鄭州日産汽車有限公司總經理、黨委書記；2004年10月，通過東風汽車股份有限公司的並購，鄭州日産成為東風股份有限公司的控股子公司，正式定位為東風、日産雙品牌LCV産品的主要發展基地。日産汽車借此實現了在華業務的整合，郭振甫也因此被納入東風汽車的幹部體系。

　　26年，從意氣風發的22歲大學畢業生，到頭髮花白的知天命之人，郭振甫將職業生涯中最大的創造力和工作激情都留給了這個無論産品還是地理位置都遠離中國汽車業核心的汽車企業。

　　但調令來得堅決。不願透露姓名的知情人士告訴記者，郭振甫自己也是在半個月前才知道即將被調離的消息，鄭州日産的其他高管在總部宣佈之前都未聽到任何風聲。

　　另有鄭州日産內部人士告悉，由於鄭州日産正值向乘用車轉型的關鍵時期，郭振甫並不願意在此時離開，為此他也爭取過，但調令已經不容更改。

　　來自東風體系內的解釋是，對郭振甫的職務調整是整個東風係幹部輪崗的一部分，在他之前和之後，都已經和繼續會有更多的東風子公司高層進行職務輪換。在半年前，由東風有限任命的鄭州日産新的黨委書記已經就職。

　　據悉，這一輪崗制度是在中央巡視組離開後東風汽車建立的幹部管理機制，今後，東風旗下任何一家子公司都不會出現任職超過6年的高管。

　　事實上，在汽車界，“郭振甫離開鄭州日産”幾乎是一個確定的命題，不確定的只是時間點。據稱早在2004年東風汽車股份有限公司控股鄭州日産後，針對時任總經理的郭振甫就曾有過正式調令，最終未能成行。2011年，在東風確立“大自主戰略”和日産忙於和東風商討雷諾國産事宜的間隙，坊間再次出現傳言：鄭州日産將正式更名為“東風日産乘用車公司鄭州工廠”，而鄭州日産總經理郭振甫也將調任上級公司東風汽車股份有限公司任職。這一消息以半真半假不了了之。

　　“對於母公司的幾次新安排，郭振甫都曾積極爭取，希望能夠在鄭州日産多幹幾年。他為此立下了軍令狀，承諾在2014年實現銷量突破13萬輛。”上述人士稱，但由於産品線單一，以及商用車環境惡化，鄭州日産連續三年銷量都在十二三萬輛搖擺。完不成銷量目標，郭振甫在著急的同時，已經預感到這一次真的要離開了。

　　該人士表示，對於郭振甫的離開，鄭州日産另一大股東日本日産汽車同樣表示驚訝。但作為非控股股東，日産方面並沒有人事決定權。而由郭振甫帶隊談下的日産皮卡和新帕拉丁的引入，也或將面臨推進的問題。

　　上述人士稱，與郭振甫一樣，留在鄭州日産的管理團隊最大的擔憂在於，與國內其他車企相比，鄭州日産有著複雜的股東關係、特殊的企業定位、特殊的生存方式以及特殊的企業精神。“如果這些特殊性在整合後不能被充分理解，那麼原來的鄭州日産將不復存在。”

　　改革半途

　　郭振甫的離開之所以被認為突然，另一個原因是由他主導的鄭州日産的體制改革剛剛開啟。

　　記者一個月前在鄭州日産總部採訪時，鄭州日産正在為向乘用車業務轉型而對行銷體系進行大刀闊斧的改革，郭振甫對改革的堅決和迅速推進讓公司上下群情激昂，期待在乘用車市場開拓新的增長點。

　　郭振甫之所以急於改革，和鄭州日産長期以來的尷尬定位以及目前出現的轉機密切相關。在2004年東風控股後，鄭州日産的股權關係為東風汽車股份有限公司51%、東風汽車有限公司(東風汽車股份有限公司的母公司)28.651%、日本日産自動車株式會社20.349%。鄭州日産的産品也從此前的日産皮卡和帕拉丁系列擴展到日産、東風雙品牌産品線，並引入了帥客、NV200兩款CDV，並開始進入個人市場。

　　與郭振甫關係密切的業內人士稱，雖然鄭州日産平臺有限，且面臨車型少、産品小眾化，但在郭振甫開創的打法下，鄭州日産曾連續5年在高檔皮卡車市場佔有率持續保持在55%以上。這也是一直掣肘于股東資源配比的鄭州日産最大的優勢。

　　2013年上海車展，鄭州日産發佈旗下自主品牌“東風風度”。風度與東風風神、東風風行一起並列為東風旗下三大子品牌。隨後進行的資産整合，也讓鄭州日産正式成為東風集團三大自主機板塊之一。

　　對於正苦惱于銷量徘徊不前的郭振甫而言，雖然這會讓鄭州日産面臨淪為代工工廠的風險。但這是兌現銷量承諾的最後機會。因此，他快速啟動了內部的行銷體制改革。

　　而對於多年生存堪憂、産品局限于小眾細分市場的鄭州日産來説，這是一場顛覆性的風暴。郭振甫甚至連夜組織一支改革小組，關進總裁辦，並下達“本個月拿出改革方案”的死命令。

　　這場改革不僅是郭振甫為了衝刺13萬輛進行的又一次嘗試，更是其希望通過在乘用車領域的大展拳腳，為鄭州日産爭取更大的話語權。

　　2015年3月，東風風度首款車型SUV MX6上市，這款使用了日産車型平臺，挂著東風自主標識的車型充分考慮股東雙方的利益。而郭振甫希望看到的年輕的行銷團隊和高效的乘用車行銷體系也正式運轉。按照規劃，鄭州日産將在未來三年時間內，推出8款車型。

　　但是時間還是不夠用，一切戛然而止。郭振甫的26年，一半是悲愴、一半是不甘。

　　接下來，隨著鄭州日産定位升級，其股權關係也將面臨調整，雖然對“鄭州日産管理模式進行調整”的方向尚未公佈，郭振甫主導的改革能否按照既定路線繼續也是未知數。。

　　據悉，郭振甫在揮淚告別時，送給送別他的員工八個字：“堅定、堅決、堅守、堅持”。