金風科技：人力資本增值具有無限的潛力

　　人力資本的增值有無限的潛力，而組織的職責是放大個人能力，組織的向內挖智聯

　　金風科技：人力資本增值具有無限的潛力

　　採訪、文/焦晶

　　從某種程度上説，金風科技集團的發展史，就是中國風力發電的發展史。

　　24年前，金風科技率先開展對風電領域的探索，從新疆出發，逐漸走向全國，再逐步拓展全球市場。而今，在風電整機製造商市場，金風科技已連續11年排名中國第一，連續7年排名全球前三，而且專精於風，不止于風，正在從“新能源+”，逐步轉向一專多能的“+新能源”。

　　金風科技的發展也是典型的民營企業發展壯大的一個縮影，組織和文化建設在發展過程中起到了舉足輕重的作用。比如組織更多導向一線，後臺精簡，強調專業創造價值，注重協同等。而在職場日益進入“多元宇宙”的今天，金風科技也在結合行業特點，在組織和文化方面做出了很多創新。

　　金風科技集團人力資源總監于永純認為，“多元宇宙”大背景下，企業在組織和人才發展上關鍵要做到三點：首先，組織在承接戰略目標的過程中，要保持靈活性，以便快速的應對市場變化，組織能力建設要能從一個形態轉移到另一個形態，這就要求組織、幹部、團隊、薪酬激勵體系要形成一個完善的閉環機制；第二，要不斷地把組織內部的摩擦力和重力，通過組織變革和人才培養的方式減掉，否則企業發展到一定階段面臨的最大挑戰，一定是在組織內部，而不是外部；第三，文化要落實到制度、流程、體系中去，讓大家真正從內心深處認同。這三個方面是民營企業應對當前局面的有效手段。

　　“最重要的一點是要認識到，人力資本的增值有無限的潛力，而組織的職責是放大個人能力，讓個體在組織的平臺上可以創造更大的價值，組織向內挖潛非常重要。”

　　這也正是金風科技經親身實踐所驗證的。

　　組織、幹部、薪酬激勵重在體系化建設

　　在“人力資本增值優於財務資本增值”的指導思想下，金風科技的人力資源體系主線鮮明，這就是“三三一”。第一個“三”指組織和變革、幹部和團隊、薪酬激勵。第二個“三”為配套支援，包括知識管理和人才培養、人力共用服務以及員工服務。“一”則是企業文化。

　　組織是用來支撐戰略落地的主要工具。隨著公司戰略的演進，金風科技在組織結構上從以前的金字塔型組織正逐步向平臺型組織過渡，已形成支撐前臺業務單元的中臺能力。體現在具體形式上，就是在國內市場建設省市直屬公司；在國際市場上，則堅定推行區域一體化。

　　組織的變化帶來對人的能力需求的巨大變化。以往金字塔結構下，大家習慣了在一個條線內工作，相對更“精專”，只需要向一個領導負責。而當組織平臺化後，則需要一批對公司所有産品和技術都比較了解的人，幹部開始向多個領導負責，團隊尤其是幹部急需“轉身”。

　　正因此，金風科技開始系統地對幹部任用及培養進行變革。在幹部任用上除了採取傳統的上級推薦方式，還同時展開競聘和組織選拔，三種方式並行。尤其對一些較新的領域，從部長到總監乃至業務單元總負責人的崗位都會釋放出來，為成長起來的年輕人或海外歸來的管理者提供機會；組織選拔則更多針對通過人才盤點選拔出來的高潛力員工，為幫助其在多領域發展，防止成長路徑單一，徵求個人意見後會為其推薦新的工作領域。

　　有意思的是，在此基礎上，金風科技還創新性地設計了幹部180天轉身制度。每一名幹部在出任新職後，都享有6個月的輔導期，通常會由直接上級擔任他的導師，對他進行指導，諸如對於當地的業務、政府、客戶關係如何對接，怎樣構建自己的團隊等，來幫助幹部儘快地適應自己新的角色。有些崗位還會同時安排業務導師，通過專向培訓幫助新晉幹部儘快熟悉業務領域的知識和規則。180天后，“學生”要接受相應領域更高級別管理層的評審，通過“轉身答辯”，方能正式開啟新征程。

　　這並不僅僅是走流程。事實上，在金風科技，每年都有大約20%-30%的幹部卡在了“轉身答辯”這一關。如果因外部客觀原因(如戰爭)導致(海外)崗位無法如期履新的，可以選擇轉崗。非外部原因未達成轉身的，也可以轉至專業線，作為專家繼續帶領團隊，鍛鍊綜合領導力，未來依然可以重新參加競聘。當然還有因為各種原因一時難以準確評估的幹部，他們可以得到3到6個月的延長期，進行二次“轉身答辯”，且在延長期內，組織通常也會對他的導師進行相應調整。

　　幹部正式入職後，人力資源部門會保持與幹部每年至少深度溝通一次，依據是年度綜合經營計劃。金風學習發展中心則承擔了為幹部提供共性培訓課程的職能，不同層級的幹部都可以找到適合自己的課程，持續提升自己的管理能力。

　　“以前幹部任命後，組織沒有清晰地告訴他要做角色的轉變，特別是一些專業型的幹部，他在團隊建設上能力是偏弱的，”于永純説，“但通過競聘，每個人要把自己的整體思路，包括對業務的理解、對團隊的思考講出來，設立目標，6個月之後驗收。這就由以前散養、僅靠個人學習成長的模式，變成了有組織、有計劃、成體系的培養模式。”

　　與組織和幹部變革的同時，金風科技還匹配了相應的薪酬和激勵的措施。在薪酬上，金風科技的一個重要動作是對標國際，對集團的薪酬職級體系進行了職級標準化統一，以保證同崗同薪，為組織變革和人才發展排除薪酬上內部公平的障礙。同時每年還會對標北京的高科技企業，保證整體薪酬處於有競爭力的水準。在激勵上，則保持了靈活性，而且極其重視兌現。激勵制度一旦開始執行，即使員工離職，該發的獎金也依然保證到位，“個人實現你對組織的承諾，組織也會踐行對你的承諾”。

　　正式因為有了完善的人力資源發展體系，讓金風科技實現了五年從300億到500多億的跨越式發展。

　　所有人都要經歷一線的歷練

　　與其他行業相比，風電行業具有顯著的特殊性，每個人都要與風電場打交道，而挑戰一定在現場。同時，作為行業的開創者，金風科技起在發展的過程中，總是第一個面對挑戰，需要邊幹邊學、邊學邊幹。這使金風科技形成了鮮明的自身特點：重視一線。

　　“這是金風科技幾十年來形成的文化。”談及這一點，金風國際總經理吳凱深深感慨。直到今天，金風的集團高管到任何一個地方，一定會到項目現場。尤其在海外，西方大企業的員工很難見到他們的高層，但金風的高管甚至還會親力親為爬風機。時刻保持對業務底層的關注，傾聽來自一線的聲音，是金風乾部不約而同的習慣。“我們尤其關注一線工程、服務團隊的狀態，給予他們合理的市場待遇，讓他們感受到因專業而收穫的尊重。”

　　這樣的文化也使金風科技在新員工培養方式上形成一大特色：所有人都要經歷一線的歷練，熟悉業務。不管校招還是社招，所有金風科技的新員工，在入職後都會先被安排主業的培訓，再到全國各地總裝廠，最後到項目現場去實習，總計6個月後才能正式上崗。

　　如此做法，必然産生不小的成本壓力——金風科技每年入職新員工達千人，每年為支援實習要耗費大約一億元。但金風科技堅信，唸唸不忘，必有迴響。一方面，員工經由這樣的培訓和培養，能夠創造更高的價值，以此帶動組織的發展；另一方面，通過這6個月的一線實踐，也更利於大家的價值觀得以統一，能保證團隊有相同的價值認知和統一的語言，來達成工作中的協同，提升工作效率。

　　對於高潛力的人才，金風科技提供的發展空間都足夠深、足夠廣。優秀的應屆生可以在3到5年內快速成長到獨當一面，“老人”的晉陞也同樣沒有天花板。金風科技現任總裁曹志剛，剛加入公司時的身份是調試工程師，新任副總裁陳秋華，去年一年裏連升兩級。除了縱向晉陞，公司也鼓勵橫向發展；只要員工找到了自己喜歡的崗位，即便是跨序列的流動也是被支援的。于永純本人就是從業務總經理跨越到人力資源負責人的成功案例。

　　這樣的橫向流動最初也遇到不少挑戰，最突出的問題莫過於直屬領導不願意把自己花費心血培養的人才放走。但金風科技認為，主管領導要對自己團隊的敬業度負責，當員工想離開，要麼是你培養得確實好，他的能力已經超出了現有團隊所能提供的崗位，所以必須離開；要麼是你的領導力不行，員工才希望到另一個團隊去，這時主管領導需要提升和改變。所以，只要員工想走且接收方同意，原領導則要全力支援。

　　當然，在這個過程中，金風科技會根據新崗位的任職資格要求給轉崗的員工提供相應培訓和考試。此外，一個非常關鍵的前提是，公司內部所有人的工齡、司齡、崗位職級都是打通的，員工從一個業務單位到另一個業務單位時，可以帶著原有的積累走，以此減少人才在流動時的顧慮。

　　而對於管理幹部，“之字型發展”則是非常重要的過程。以國際業務為例，各大區總經理在具有強大行銷能力的同時，還要做過工程和服務等主營業務。

　　往往民營企業靈活的機制能快速抓住市場機遇，但往往人才隊伍跟不上業務發展的需要，造成企業發展受到無謂的影響。金風科技的人才培養體系，為金風科技的跨越式發展奠定了人才隊伍的基礎，為業務發展提供了源源不斷的人才，保證了在業務發展領域的組織活力。解決了業務快速發展階段，人力資源限制業務發展的挑戰。

　　創造價值成就人生

　　無論在於永純還是吳凱眼裏，“職場多元宇宙”的態勢都已然不可阻擋了。這對原有組織和文化都帶來太多挑戰，例如：Z世代格外強調決策的知情權，“你可以做決策，但必須提前告訴我為什麼”；應屆校招生前6個月內的離職率往往較高；數字化的蓬勃發展既支援了非集中式辦公，讓一人多崗成為可能，同時也導致同一業務單元人員分散，削弱了員工的歸屬感。同時，“新技術和跨界競爭的常態化，使對個人專業性的要求呈現指數級的提升，‘以勤補拙’越來越難了”。

　　為應對挑戰，金風科技不斷調整方方面面的細節。比如引導幹部更多地和員工進行一對一溝通,尤其對年輕人的進步給予及時肯定。由企業文化團隊組織，以每一個辦公樓層為單位，舉辦生日會，以增進員工彼此間的了解和感情。

　　還有一個重要舉措是將價值觀考核前置到候選人入職前，先是將工作中的典型場景抽象出來，設置不同選項，由在金風科技工作超過十年且績效為A以上的老員工作答，將他們的共性選擇作為標準答案，再和新員工的答案相互匹配，以此衡量候選人的價值觀是否和公司相符。另外，金風科技還發現，應屆碩博生普遍不善社交，是不是能在新的組織裏迅速找到一個朋友，很大程度上決定了他們能否順利度過入職後的生存期。所以，在新員工培訓時，金風科技會特意給大家安排交朋友的機會；此外還有各種定期的新員工座談會、每月一次的一對一溝通，“讓他的聲音被組織聽到”，並經由完整的PDCA迴圈，達成對相關動作的持續改進。

　　在業務側，吳凱應對挑戰的方式是大力推進協同，比如商財法一體化前置、工程、交付和服務一體化前置。在吳凱看來，這正是從行業特性出發的專業化安排。大家目標一致，各司其職，在這個過程中，組織也會不斷地對每個人的工作應該做到什麼程度、為什麼要做到這個程度，進行解析和細化，以此推動每個人的專業能力提升。

　　數字化技術的發展當然也帶來諸多裨益，就連企業文化活動都可以線上化了。

　　金風科技一向注重智慧工作、健康生活，很早就罕有地旗幟鮮明提出反對“996”，甚至連培訓都不佔用週末時間。而且，體育和藝術構成了其文化的兩大特色。在北京，金風科技的每人平均體育設施面積堪稱企業中的TOP one，每人平均2.5平米，逼近清華和北大的校園，有兩個室內籃球館、兩個室內游泳館以及自己的健身房等。而在藝術領域，金風科技有自己的創藍合唱團，這是行業內唯一的合唱團，水準可與專業級媲美，常常受邀參加行業活動。金風科技希望，通過體育活動培養金風人的競爭意識，通過藝術活動培養金風人相互欣賞和相互協作的能力，二者相輔相成。

　　新冠疫情期間，金風對一些活動開啟了直播。國際團隊和全國各地的金風人都可以通過線上的方式參與。為消解國際團隊的思鄉之苦，金風科技還組織了一次特別的家庭日，把他們在各地的家屬都請到北京來，家屬們參觀園區，了解家人從事的到底是一項什麼樣的工作，孩子們還可以參加科普類的課程。海內外連線一起做飯，看看家人在海外吃得好不好，生活怎麼樣。這些安排讓在疫情期間，依然奮鬥在全球各地的金風人備受鼓舞，也因此金風人克服了重重困難，完成了在全球各地的業務拓展工作，金風科技的海外業務有了長足的進步和發展。

　　在業內，金風人常常是同行獵取的對象，就連校招offer都是硬通貨，只要能拿到金風的offer，再去別的企業無需面試，且薪資直升。“可見我們在人才培養上付出的努力。”于永純感慨説。但金風科技並未淪為行業內的黃埔軍校，一個很大的原因即在於大家對企業文化和寬鬆環境的認同。“我們一直主張創造價值成就人生，實際上在和員工溝通時，很多人也的確都會提到，在金風的成長和生活完全超出了自己曾經對未來生活的想像。”

　　組織變革的靈活能力和人才培養機制是金風科技發展的重要基礎，企業文化建設則在發展的過程中起到了氛圍營造和潤滑劑的作用。通過組織建設、人才培養和企業文化建設工作的開展，積極向內挖掘人才隊伍潛力是金風科技在新時代應對挑戰的有力武器。

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