“996禁令”加速“液態職場”形成，僱主如何跨越“加班紅利”陷阱？

　　備受爭議的“996工作制”最近終於被最高法和人社部兩大權威“國字號”部門聯手蓋棺定論：在兩部門聯合發佈的最新一批勞動仲裁案例中，“996工作制”被明確裁定為違法行為。

　　“政策的大手”為苦加班久矣的職場人“鬆綁”，終結了“996”。受影響最大的，無疑是那些長期依賴“996工作制”約束員工、驅動增長的僱主們。在後“996”時代，他們如何有效應對衝擊？靠什麼樣的方式凝聚員工，並且激發員工效能，推動企業的可持續增長？這成為企業管理方面一個值得持續關注的議題。

　　“996”退場大勢所趨，僱主“加班紅利”變陷阱

　　法律界人士普遍認為，此次最高法和人社部聯合發佈的相關勞動仲裁案例大有對國內僱主“殺雞儆猴”之意，相關裁決結果不僅給今後的類似勞動仲裁提供了可供廣泛參照的標準判例，更喚醒、增強了職場人士維權的意識與信心。

　　值得注意的是，“996工作制”的退場，必將對國內那些長期過度依賴“加班紅利”來驅動增長和維持利潤的僱主們造成較大的長期壓力。“996工作制”之下，員工每週工作72小時，幾乎相當於法定每週40小時合理工作時長的兩倍，而很多時候僱主還通過各種灰色手段規避為此應向僱員支付的合理超額加班補貼，由此“節省”出來的人力資源成本甚至成為相關企業的重要利潤來源。

　　可以簡單算筆賬：一旦“996被禁”或因此引發勞務糾紛，僱主的上述“加班紅利”將很快喪失，在舊有的用人模式和效率之下，相關僱主要想維持原有的營業、生産時長，考慮到各項社保支出，他們所需投入的人力資源和付出的人力成本可能要翻番，這將對他們的利潤或增長帶來不小的考驗，這對於勞動力密集型的企業尤其如此。

　　因此，過去被很多僱主視為發展紅利的“996工作制”，如今越來越有成為他們的發展“陷阱”的趨勢。從未來長期看，“996工作制”退場之際，國內企業的“加班紅利”已經接近尾聲，僱主需要有這樣的長遠洞見，要及時洞察職場生態的新風向、新變化，並結合自身特點建立一套適合自己，同時又符合未來潮流的新型雇傭方式、機制，以保證自身的長期、可持續增長。

　　“液態職場”現雛形，職場生態迎來新進化

　　“996”退場，僱主無法用“強制加班”的方式壓榨員工，那麼必然會加速一種全新職場生態——“液態職場”的形成。在這種模式下，員工看似不被嚴格的制度所約束，但實際上卻能與企業形成更緊密的連接。

　　何謂“液態職場”？英國社會學家齊格蒙特·鮑曼曾提出“液態的現代性”(Liquid Modernity)理念。他以“液態”比喻現代社會的個人處境，在其2000年出版的《流動的現代性》一書中提出：“在液態現代社會，不再有永恒的關係、紐帶，人際間互有牽連，但不再著重緊密扣緊，在於可以隨時鬆綁。”在此基礎上的“液態青年”們，具備良好的適應性和個性追求，使得他們能夠敢於追求和別人不同的愛好，不再相信所謂的“主流”或“權威”，而有自己的思考和堅持。

　　2021年，智聯招聘將“液態職場”概念引入到組織管理維度。今天，在不確定性的時代背景下，由Z世代組成的職場新生力量呼喚僱主具備更敏捷的企業組織形式，建立在自適應基礎上的應對變化的能力。為此，智聯招聘在2021年最佳僱主評選中提出職場狀態的新變化——企業組織如同液體一樣不斷切換形狀，僱主與僱員間的關係實現動態平衡，強大的企業組織通過匯聚個體的能量奔涌向前。這場評選活動的最終有效報名企業達83308家，相信其中很多優秀僱主已經開始在“液態職場”中管理員工。

　　與傳統職場相比，在“液態職場”中，僱主與僱員之間在利益、關係等各個層面可以實現如液態一般交互、融合，並在這種交互與融合中實現雙向奔赴。因此，液態職場強調個性與包容，提倡打破條條框框限制釋放組織活力與個人潛力，以實現僱主與僱員的長期、共同利益的最大化——而這，為後“996”時代僱主被迫對僱員“鬆綁”後，應對由此帶來的挑戰提供了解決方向。

　　從表面上看，“996”退場對於很多長期依賴“加班紅利”的僱主構成了不小的挑戰，但另一方面，隨之而來液態職場也給他們帶來了新的紅利——創新紅利與效率紅利，而這正是當下變革時代企業最奇缺的兩種基因——對於那些深陷“加班紅利”陷阱的僱主們來説，破局的關鍵在於：如何在“液態職場”新生態中揚長避短。

　　“液態職場”時代，僱主如何揚長避短打開新局面

　　“液態職場”模型從企業文化、組織建設、成長模式和激勵機制四個方面發力，打造一套解決僱主當下以及未來管理問題的最優方案。

　　在企業文化建設層面，要實現僱主與僱員間的文化共建，尤其是僱主要包容僱員的個性、尊重他們的話語權。正如齊格蒙特·鮑曼所言，“液態青年們”有個性，不信“權威”與“主流”，這往往正是他們敢於突破、勇於創新的源泉，扼殺他們的個性有話語權，其實就是扼殺他們創新與突破的潛能。

　　在組織模型設計方面，要實現僱主與僱員之間同頻共振解放、釋放組織活力與效率，這就要求僱主打破傳統、固有組織模式的限制，破除各種條條框框對員工的限制，建立一種能夠高效應對複雜多變外部環境的敏捷、自適應型 “液態”組織體系。在打破固有雇傭模式方面，很多僱主擔憂，後“996”時代他們的僱員成本會增加，同時生産産出可能減少，但國外的經驗告訴我們，這種擔憂可能是多餘的：2018年，紐西蘭在私營企業試點每週4天工作制，對這一政策進行跟蹤監測的研究機構發現，試點單位的員工每小時生産力上升了20%，基本抵銷了工作時間減少的負面影響，紐西蘭目前正準備擴大相關試點；六年前，冰島也開始在公共部門試點每週“四天半工作制”，由於效果良好，試點範圍逐步擴大，目前冰島已有86%的人口都被納入了“四天半工作制”。而近期，英國蘇格蘭地區即將成為又一個挑戰傳統5天工作制的地區，計劃試點“一週4天工作制”，其間不會因縮短工時降調員工薪資。

　　在成長模式設計方面，要創造企業與員工共進的局面，實現企業與員工之間相互成就、彼此支援，而非單向受益。企業是由大量的員工個體組成的，員工個體利益與企業利益並無本質矛盾，企業在制定目標的過程中要涵蓋個人目標，併為個人目標的實現提供應有的平臺、技能支援，這樣個體才能在個人成長中推動企業目標的實現。

　　在激勵機制上，要以僱主和僱員間的共同獲得感和價值體驗感的提升為目標，實現雙方在成果、利益上的共用，尤其是，僱主要打破單一的評價體系，將Z世代的特質和創造力融入評價模型，並通過股權、期權等激勵方式讓員工成為合夥人，讓員工共用企業發展成果

　　——這一點，國內很多大企業做出了不錯的示範，科學的激勵機制正是他們過去不斷激發員工積極性，並推進企業實現可持續增長的制度性保障。

　　“996”退場，“液態職場”加速形成，這是未來職場生態進化的必然方向，是一場順之者昌、逆之者亡的時代變革。聰明的僱主不應去阻礙這場變革的發生，而應主動擁抱這場變革並從中積極尋找新的增長動能。未來的“液態職場”生態之下，僱主應著手構建與僱員之間文化共建、組織共振、成長共進、激勵共用的發展局面，這樣有利於實現僱主與僱員之間的液態交互與雙向奔赴，達到雙方長期、最終利益的共同化、最大化。