百強僱主“強”在哪：液態職場中他們到底靠什麼打動員工？

　　隨著Z世代正式涌入職場、數字化技術廣泛應用，職場生態發生深刻變革：傳統、僵化的職場模式已越來越不適應複雜而快速多變的外部環境，一種可以敏捷應對外部不確定性和內部差異化的液態職場模式正在逐步形成——組織具備自適應性，如同液體切換形狀。液態職場的到來對傳統職場時代的規則産生了怎樣的改變與衝擊？僱主應該如何應對這場變革？11月10日，智聯招聘舉辦了一場主題為“液態職場中的奔赴與衝撞”的研討會，同時發佈了2021最佳僱主百強榜單，其中似乎有企業正在尋找的答案。

　　超八萬家企業參與角逐，獲獎僱主做對了什麼？

　　今年，智聯招聘的最佳僱主評選中，報名企業達到了83303家，創下了歷史新高，這一巨大的參選企業樣本實現了對傳統産業和新經濟各個細分行業的全覆蓋。“百強僱主”的評選對僱主的綜合表現提出了嚴苛而全面的考驗，從報名企業數量來看，最終獲獎者幾乎算得上是“千百里挑一”。其中，“生産/加工/製造”行業佔比最高，達到23%。近年來製造業發展迅速，而製造企業在今年的國內勞動市場也表現突出，相較2020年，今年的百強獲獎企業中，製造企業的佔比數量上升了6%。

　　究竟百強僱主“強”在哪？其實從智聯招聘此次研討會暨百強發佈儀式的主題內容不難看出，如果要給這些獲獎的僱主找到一個共性的話，那其中最大，同時也是最有價值的公約項就是：在面對複雜多變的外部環境時，他們在人力資源管理戰略上所表現出來的非凡積極性和主動性——即，在液態職場到來之際，獲獎僱主不但沒有拒絕和回避那些可能對自己既得利益構成挑戰的新趨勢和新變化，反而積極主動擁抱這些新趨勢和新變化，及時調整自己的人力資源架構體系，成功地化被動為主動，為自己在商業上的成功奠定堅實基礎。

　　以百強榜中的IBM為例，這家企業成立百年來歷經無數次主營業務變革卻從未偏離主營賽道，成為企業服務領域極為罕見的“百年老店”，表現出驚人的可持續發展力。這家公司將百年來商業服務領域所發生的技術、模式等各種關鍵變革視作戰略機遇，去主動擁抱並及時優化包括人力資源管理在內的各個環節，使其更好適應新商業環境，而非以既得利益者的姿態將這些變革因素視作風險與挑戰而拒絕改變——這正是以IBM為代表的百強僱主給其他普通僱主帶來的最大啟示。

　　液態職場的變遷對於所有行業的僱主來説，是一場大勢所趨、不可逆轉的變革，面對這樣一場變革，作為僱主其實並沒有多少選擇的自由——將液態職場視作風險與挑戰，拒絕變化甚至是對抗變化，這種做法只會是浪費時間和機會，將自己在未來的商業競爭中置於不利之地；只有積極接受並主動擁抱液態職場變革，充分利用變革所帶來的有利面同時設法規避變革所帶來的不利面，揚長避短，這樣才能更好、更快地適應變革，為商業競爭贏得先機。

　　變局之下，僱主如何打造人才競爭力？

　　那麼，在當下正在進行的職場變革中，僱主到底應該怎麼做才能更好地積極擁抱液態職場，並將風險與挑戰轉化成機遇？

　　根據智聯招聘提出的模型，液態職場對傳統職場的衝擊主要體現在企業文化、組織模型、成長模式和激勵機制四個層面，要想打造一套液態職場的僱主解決方案，就必須在以上幾個層面“四管其下”，缺一不可。

　　在企業文化層面，液態職場講究文化共建。企業的文化的定義和建設必需是僱主、僱員雙方共同參與，這樣才能通過“文化共識”和“價值趨同”將僱主與僱員結成穩定的共同體；在組織模型層面，液態職場要求組織模型實現僱主與僱員之間同頻共振，以解放、釋放組織活力與效率，這就要求僱主打破傳統、固有組織模式的限制，破除各種條條框框對員工的限制，建立一種能夠高效應對複雜多變外部環境的敏捷、自適應型 “液態”組織體系；在成長模式設計方面，僱主要努力創造企業與員工共進的局面，實現企業與員工之間相互成就、彼此支援，而非單向受益；在激勵機制上，僱主要以與僱員間的共同獲得感和價值體驗感的提升為目標，實現雙方在成果、利益上的共用，尤其是，僱主要打破單一的評價體系，將Z世代的特質和創造力融入評價模型。

　　面對液態職場變革，僱主應以文化共建、組織共振、成長共進、激勵共用為準則，全面評估自已現有的人力資源管理體系，尋找短板並適時補足，這樣才能打造面向未來的人才競爭力以實現自身的可持續增長。正如智聯招聘活動主題“液態職場中的奔赴與衝撞”所揭示的：對於任何僱主而言，液態職場對於傳統職場的利益格局構成多方位的“衝撞”是在所難免的，但在聰明的僱主面前，這種衝撞完全可以是為我所用的良性衝撞，如果應對得當，這種衝撞完全可以被轉化成為推動僱主和僱員共贏、共進、雙向奔赴的能量。

　　(2021中國年度最佳僱主百強榜單)