京東：以貢獻者為本，平衡企業利益和個體熱愛

　　來源：哈佛商業評論案例研究

　　從2004年正式涉足電商領域起，京東不僅獲得了眾多網購消費者的信賴，更是無數青年人的理想工作舞臺。

　　從2017年初全面向技術轉型以來，京東體系已經在技術上累計投入近750億元。京東集團定位於“以供應鏈為基礎的技術與服務企業”，目前業務已涉及零售、科技、物流、健康、産發和海外等領域。

　　2021年，京東集團在充滿不確定性的市場環境下經營發展依舊穩步增長。根據京東發佈的第三季度財報顯示，該季度其營收為2187億元、同比增長25.5%。截至2021年9月30日的十二個月，其年度活躍購買用戶數為5.52億、一年凈增1.1億，第三季度整體用戶平均購物頻次同比增長23%。據統計，此次“京東11.11全球熱愛季”累計下單金額達3491億元，其中4.3萬個商家成交額增長2倍以上，中小品牌新增數量同比增長超4倍，500多萬農戶實現收入大幅增長。

　　這些數據驗證了基於京東業務的穩健發展，以及技術和供應鏈上的核心能力，京東打造的獨特商業模式使其對業務運營有很強的掌控力。這是京東穿越經濟週期的有力競爭優勢，同時也在不斷提升京東作為新型實體企業的價值。京東集團已經連續多年上榜智聯招聘的中國年度最佳僱主。雖然豐富的商業生態、充滿機遇的平臺讓京東的僱主品牌熠熠發光，但疫情、國際環境以及産業升級變化也對京東未來的發展提出了新要求。在接受《哈佛商業評論》中文版專訪時，京東集團人力資源部表示，京東要做長期主義者，這意味著京東的組織能力、人才能力、業務能力、技術數據能力都需要升級，追求有品質的增長。

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　　戰略先行、組織保障、能力沉澱

　　京東致力於成為集團化的生態大平臺，打造高效、敏捷、客戶驅動的數字化組織，以文化、産權、業務、人才、機制等為紐帶連接各組織單元，使組織單元保持核心文化理念、整體戰略方向和主幹管理體系上的統一。

　　在組織架構上，京東採用戰略管控型的組織管控模式。集團總部是京東戰略、文化和品牌的總設計師，是業務聯動的總協調人，是核心人才隊伍的培養者，是集團級機制、體制與數字化管理平臺的建設者，是京東戰略性資源的統籌者，是風險管理的監督者。

　　雖然京東在業務層面沿用傳統的人力資源模式，但在集團層面，所有團隊將被打散重組為3個團隊，分別聚焦人才、組織和文化。

　　首先是在人才方面，京東開啟了“內迴圈+外迴圈”式的人才建設機制。京東重新梳理了人才標準，建立了人才盤點制度，不僅能更加系統地掌握內部核心人才的情況，給他們提供更具優勢的發展通道，還能配合集團未來業務發展或戰略規劃，從外部引入更多人才。

　　在組織方面，京東進行了功能整合、機制優化、層級精簡，大大提高了資訊傳遞效率。與此同時，京東打造積木化組織。每一個組織單元都是一塊責權明確、經營驅動的積木，整個組織由眾多積木化單元組合而成。各業務單元應積極建設符合自身商業邏輯和發展要求的組織形態，對積木化單元進行靈活組合，激活關鍵經營節點，提升經營能力，支援業務經營目標實現，推動京東戰略目標達成。

　　在文化方面，2019年，京東的價值觀在“客戶為先、拼搏、協作、誠信”的基礎上，增加了“感恩”與“擔當”。實際上，京東的員工橫跨了很多行業，零售、科技、物流、産發……他們中有藍領，有科學家，還有行業大牛。一套價值觀要如何適配所有員工？回溯過往，有一個內在的基因始終伴隨著京東的成長歷程，那就是家的溫度。“我們希望傳承家的溫度，以明文章法形成共同的信仰和共識的守則，淬煉成為一套能夠長久傳承的價值體系。”

　　人才、組織和文化升級的背後離不開一個關鍵詞：“授權”。Big Boss機制的推行就是這一變革的典型案例，也是積木化組織的具體表現。2019年，京東通過Big Boss機制將經營決策權靈活地前置到了業務單元，極大地激發了一線員工的積極性和組織創新活力，京東物流是最早成為Big Boss機制的試點。現京東物流運力平臺部負責人樊軍那時候剛加入京東不久，在去鄭州出差時，他發現電腦城有很多快遞業務機會。當時，離電腦城幾公里遠的地方已經有一個物流站點，他和這個站點的站長商量是否要在電腦城再建一個站點。然而電腦城的租金極高，相當於一般站點租金的5倍。在正常邏輯下肯定不會租，但站長認為可以做，樊軍就把決定權交到了他手上。

　　“站長可以擁有更多的自主權，包括人權和財權，可以決定站點用多少人、租賃多大的面積、投入多少資金。”不久後，電腦城新站點的月收入就超過了20萬元，站長也收入過萬。顯而易見，伴隨充分授權而來的，是京東組織與員工個人的雙重成長。

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　　數字化助力員工充分協同

　　京東員工分佈在全球各地，因此，京東的日常運轉本身就依賴強大的IT系統支援。疫情之下，京東IT系統的支援能力凸顯出來。

　　基礎運營保障方面，京東通過打通VPN網關、域控系統與組織架構，支援超11萬人遠端辦公；京東ME移動協同辦公平臺支撐日均線上會議數千場，超11萬人參會，創建文檔超過25萬份。業務運營保障方面，京ME作為集團管理“移動辦公室”保障了零售、物流和數科等子集團BGBU的業務正常運轉。抗疫支援保障方面，京ME作為各支援小組“協同中樞”，助力供求高效對接、保障救災物資順利送達、提供線上課堂傳播抗議知識。除此之外，平臺還提供線上訂餐，員工資訊報備和職場辦公通行證等服務，確保職場管理有條不紊，全員平穩復工。

　　疫情既是挑戰，也是一次全面的檢驗。它讓各種組織都認識到遠端協同辦公能力對一個組織的重要性，而協同辦公不僅僅是促進人和人溝通效率提升的工具，還是驅動組織演化和提升産業協作效率的關鍵因素。

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　　以貢獻者為本，優先賦能、重點激發

　　京東為每一位京東人提供施展才幹和實現夢想的舞臺，倡導“以貢獻者為本”的人才管理導向，並將其貫穿於人才評價、發展、激勵等人才管理活動，為“貢獻者”提供更多的發展機遇，優先賦能授權、重點激勵激發，給予長期全面的價值回報。

　　京東堅持“七上八下”原則，內部優先提拔，人才成長不設限，針對價值觀匹配度高，能力達到七成熟的貢獻者，京東大膽地予以提拔和任用。針對成熟組織單元的關鍵崗位空缺，京東要求80%以上通過內部選拔，給予內部員工更多的機會施展才幹。同時，京東通過物質獎勵、福利待遇、發展機會、精神認可等多種方式的靈活有效組合進行人才激勵。

　　而面向充滿活力的年輕人，京東先後推出多元的人才培養解決方案，精準訂製成長路徑，並全力打造“十項全能”培養機制，讓校招生擁有快速發展通道，更快到達想要的未來。“十項全能”培養機制包括：專屬導師1對1輔導、行業大咖零距離對話、靈活輪崗培訓、超過2000門線上專業力&領導力&通用力課程、100小時線下培訓、專屬項目組成長計劃打造等等，激發和培養年輕人的全局視野和思維決策等方面能力。對於校招生的發展，京東給予了自由的空間，包括體系化、個性化的培養機制，晉陞資源定向傾斜。數據顯示，近八成90後技術應屆生快速成長為成熟高級人才，最年輕的只有28歲。

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　　像對待朋友一樣對待員工

　　在日益年輕化的職場裏，員工愈發展現出流動、輕盈、千姿百態的液體狀態，他們有流淌的決心和動力，這就要求職場環境也是液態的、靈動的、包容的，能夠將一滴滴“水滴”匯聚起來，迸發出奔涌向前的力量。京東認為智聯招聘在今年提出的“液態職場”，恰逢時宜。

　　對於年輕人來説，在液態職場中培養自己的核心競爭力，做一顆有能量的“水滴”尤為重要。而對於企業來説，企業的利益和個體的熱愛之間要有個平衡點，如果企業關注到年輕人的“熱愛”，那麼年輕人就有機會做自己真正熱愛的工作，為之付出熱情和努力，企業也會實現更好的收益。

　　京東發現，Z世代在能力、工作喜好以至事業對他們的意義等方面，都有自己獨特的傾向。他們更加注重工作彈性、注重溝通和反饋、注重工作和生活的平衡、喜歡多元的事物。

　　“在京東，你幾乎可以接觸到所有網際網路行業的領先技術，可以説是工作環境在推著你一直站在最新的技術和應用潮頭。”一位在去年入職京東的畢業生興奮地説道，相比于外界很多人都關心優渥的福利待遇，更吸引他的則是這個平臺可以讓自己的技能水準獲得飛快地提升，是面向未來的成長路徑。早在2007年，京東就已經開始關注應屆畢業生培養，過去的12年間，京東先後通過管培生(TET)、新星計劃(JD STAR)、京銳實習生夏令營(JD RUN)等培養項目，為他們提供全方位的輪崗歷練、項目競賽、職務拓展、高管教練等培養計劃，打造複合型人才。

　　因此，除了優厚的薪資福利，更多個人發展和晉陞機會、充分賦予員工自主發展的空間、營造輕鬆的環境氛圍，都是留住Z世代員工的好方法，並且能讓Z世代員工能爆發出更大的幹勁。也就是説，“把他們當朋友一樣對待，而不是當員工一樣來管理，你將收穫一群寶藏！”

　　作為僱主，京東的吸引力到底在哪？京東認為：“只有真正關注員工幸福感的企業，才能變得偉大”。

　　從硬核實力來説，京東的雄厚實力、廣闊的發展前景以及多元的商業模式，對於人才吸引力巨大。另外京東在疫情期間的挺身而出、對産業帶的扶持、對中小商家的扶持、倡導低碳等，也讓員工和潛在僱主看到了京東的企業責任感。

　　從人文關懷角度來看，一直以來，京東致力於通過技術創新，提升工作效率，讓員工擁有更多的獲得感、歸屬感和幸福感。京東積極為員工提供有競爭力的薪資待遇和貼心福利：自2021年7月1日開始到2023年7月1日，用兩年時間，將員工平均年薪由14薪逐步漲至16薪；京東"安居計劃"向符合條件的員工提供最高100萬的無抵押、無擔保、無利息的購房資金支援；超長産假，讓媽媽給予子女更多陪伴；此外，還有員工救助基金幫助困難員工家庭等福利，讓京東人工作、生活更舒心。

　　坐擁如此雄厚實力的京東依舊時常思考如何建設僱主品牌這個的靈魂命題，他們將其化解為三個更為具體的問題：第一：對於你要招聘的人才，他們到底想要什麼？第二：你的人才覺得你能對他們提供什麼？第三：你真正能給到這些人才什麼東西？

　　也許正是這些年輕人對工作的熱愛、思考和貢獻成就了今天的京東，而京東也堅持著“以貢獻者為本”的宗旨，持續為不同類型的人才提供不同的職業舞臺，實現企業與員工的雙向奔赴，共同成長。