復星：發揮乘數效應，成就最佳僱主

　　來源：哈佛商業評論案例研究

　　日前，復星國際(以下簡稱復星)旗下復星醫藥發佈2021年三季報，公司2021年1-9月實現營業收入270.48億元，同比增長22.38%，歸屬於上市公司股東的凈利潤為35.65億元，同比增長43.80%。在整體市場環境不佳的背景下，復星實現逆勢前進，持續增長。其中，智造等板塊更是創下歷史新高。

　　近年以來，受疫情、産業變革、全球政治經濟摩擦頻繁等負面因素影響，不少企業都面臨不小的風險與壓力，復星卻在而立之際找到了新的發展機遇。復星全球合夥人、復星國際執行總裁、首席人力資源官(CHO)潘東輝在接受《哈佛商業評論》中文版採訪時，將此歸功於復星發展戰略的演進，以及由此促成的復星全球化能力、科創能力、深度産業運營+産業投資能力以及整體生態能力的極大釋放。

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　　組織變革，助力實現乘數性高增長

　　成立於1992年的復星，至今已經走過了29個年頭。而立之際，經濟週期之下，復星開始謀劃著新一輪的轉型與變革——由再創業進入共創業，通過“C端置頂、M端登頂”打造FC2M(即Fosun Client to Maker，復星客戶到智造端)幸福生態，不斷進化“萬物智聯”時代下的全球化組織與能力，在依託“FES”(Fosun Entrepreneurship/Ecosystem Syste，復星生態系統)助推企業實現可持續的“乘數性高增長”的同時，牢記“修身、齊家、立業、助天下”的初心，為客戶、股東、員工持續創造價值。

　　為此，復星內部一方面提高組織敏捷度，通過項目主導機制，繞開原有固定流程與繁複程式迅速響應客戶與市場需求；另一方面，設立頂層專業委員會，通過頂層組織架構建設，促進不同業務之間互相競合，構建起具有企業家精神的生態組織。

　　提高基層敏捷性。即通過項目主導模式，形成矩陣組織、戰役組織、孵化組織等多種組織形態，關注面對客戶的最優最小經營單元，匹配靈活的授權機制等，把灰度下的快速迭代融入到組織管理的方方面面，構建敏捷化的組織。

　　其中最具代表性的就是“戰役機制”。“戰役機制”起源於復星在疫情之初成立的“復星抗擊新冠肺炎疫情全球戰時指揮部”(簡稱“戰疫指揮部”)。疫情爆發後，復星第一時間成立戰疫指揮部，助力國內外戰疫。2020年1月28日淩晨，就在武漢封城後的第5天，復星將從德國採購的首批5萬件防護服運抵武漢。在全球防護物資緊張、交通不暢以及隨時會爆發病毒的背景下，復星戰疫指揮部用短短5天時間，完成了全球採購、航運統籌、物資清關、物流倉儲、分配調劑、對外聯絡等一系列動作。隨著國內疫情的緩和，國外疫情爆發，復星戰疫指揮部也同樣迅速為當地送去了所需要的物資。期間，共動員復星全球上萬名員工，搭建起了一張覆蓋23個國家的全球醫療物資採購網路。

　　戰疫指揮部的高效運轉讓復星深受啟發，在組織內部推行戰役部署，將核心業務分解成一場場“戰役”。伴隨疫情常態化，復星開始突破原有的組織架構束縛，實施“戰役機制”，按照季度、月度等時間節點，將核心業務分解成相應的“戰役”，並明確各個“戰役”的總指揮和責任人，再將任務進一步分解到每一人，甚至是每一天，以便隨時優化和調整。

　　據了解，在“戰役”開展初期，幾乎每個工作日甚至是假期，“戰役”小組都會召開早會、晚會。除了安排與復盤工作，更重要的是同步進度以及響應、解決問題。“戰役機制”繞開原有固定流程與繁複的程式，在其推動下，企業變得更高效更敏捷。

　　打造生態組織。復星通過頂層組織架構建設，促進不同業務之間互相競合，構建起具有企業家精神的生態組織。2018年，復星提出將全球十億家庭作為服務的目標客戶，構建以家庭客戶為核心的FC2M幸福生態，希望打造以客戶需求驅動産品創造與快速迭代的産業閉環。在FC2M生態中，要求每一個産業都要C2M，旗下圍繞家庭需求的單個産業製造端，通過數字化線上化技術實現其到C端消費者的打通，形成單個垂直的C2M閉環。再通過橫向打通這些垂直C2M閉環，形成一個對家庭需求全覆蓋的FC2M大生態，最大化地為家庭客戶創造價值，進而實現産業與産業間生態的乘數效應。

　　圍繞生態組織的打造，復星對頂層的組織架構進行升級，成立專職委員會，包括生態委員會、海外運營委員會、科創委員會以及FES委員會。四個專職委員會置頂運作，由兩位聯席首席執行官分別對應負責，同時設有輪值主任和專職秘書長。

　　生態委員會主要是推動各産業生態協同，以FC2M模式聯合共創，搭建復星生態體系內的賦能機制；海外委員會統籌復星全球化的資金、銷售和治理能力；科創委員會則是助力M端登頂，引進更多科學家團隊；FES委員會是復星新近設立的組織，主要是在全公司上下推行FES管理系統，將復星在産業運營和投資中的最優實踐，提煉成可複製、可推廣的工具和流程，建立可供隨時賦能的工具箱、彈藥庫和專家池。

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　　用企業文化推動組織變革

　　傳統企業進行組織變革並不容易，痛楚與困難遠比人們想像中的要大得多。對於復星這樣有著豐富經驗的全球化企業而言，組織變革面臨的挑戰更大，無論是構建敏捷性組織，還是實現彼此獨立又互相融合的生態性組織。它都要求企業不僅需要有著強有力的執行力，讓變革得以徹底貫徹執行，同時還要有著強大的凝聚力，讓企業能夠穩步度過變革期。

　　對此，很多企業將企業文化作為組織變革的重要抓手。企業文化作為組織中的隱性人際規則，持續、廣泛地塑造組織成員的態度和行為。當企業文化與個人的價值觀、動機和需求結合起來，將釋放巨大的能量，推動團隊追求共同目標，幫助組織構建強勁增長的能力。面臨變化中的機遇和挑戰，企業文化也能靈活自發地演變，有效將高層意圖與一線員工的知識和經驗結合起來。

　　復星也不例外，在其組織變革之際，大力推進企業文化建設，主要體現在三方面：

　　一是搭建組織架構，讓企業文化落地有抓手。2019年底，結合公司的戰略調整，復星著力將多年的企業文化建設經驗加以總結提煉，同時推動復星旗下産業集團都架設企業文化建設機制。復星集團層面主導復星企業文化建設的戰略方向，設企業文化聯合工作小組。由復星人力資源管理中心、公共事務與企業傳播中心、復星全球領導力學堂、黨群工作部、上海復星公益基金會等多部門聯合辦公，落地頂層文化戰略。同時，聯合工作小組對接各産業集團的文化BP，助推企業文化建設在産業的落地。

　　二是確定具體行為準則，讓企業文化有具體可操作的標準。2019年底，復星提出要更新原有的文化行為準則，確定新的復星八件事，並在公司上下發起企業文化大討論。經過半年時間的討論與完善，復星新的文化行為準則——“復星新八件事”終於成型，即客戶優先、企業家精神、FC2M生態思維、持續創新不斷進化、快0.01秒、競合、永不畢業的大學、堅持做對的事難的事需要時間積累的事。除了在員工入職培訓中，加入企業文化價值觀及復星八件事培訓，強化員工企業信念之外，還設計了“復星八件事”系列文化周邊，並通過各類活動進一步加強企業文化建設。

　　三是與志同道合者並肩前行，挖掘具有企業家精神的核心人物。在潘東輝看來，具有企業家精神的人會拼盡全力達成目標，遇到困難挫折，勇於承擔責任；永遠都在創新的狀態中，永遠都在“從0到1”又不斷歸零的路上。在利益分配上面，具有企業家精神的人更為關注自身長遠的成長，而不是一時間的得失。這些具有企業家精神的員工可以帶動更多的人前進。

　　今年年初，復星新晉了60多位全球合夥人，全球合夥人人數達到110余位。“全球合夥人”是復星于2016年1月11日，針對全球核心管理人員推出的一個組織建設相關的重大制度，共18位核心管理人員首批入選全球合夥人。在全球合夥人之下，還設有300多位各産業板塊的合夥人、200多位各職能條線合夥人以及38位在科創、名匠等不同維度的創新合夥人。這些合夥人進一步為復星全新文化、戰略的落地提供堅實的保障。

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　　真正將員工視為財富

　　無論是構建敏捷化的組織，還是打造生態組織，亦或是企業文化建設，一切都離不開人才。作為復星首席人力資源官，潘東輝對此深有體會。在他看來，人才是企業發展的第一生産力，也是企業最重要的資産之一。因此，企業需要從根本上轉變人才觀，真正將員工視為財富。

　　首先，轉變招聘理念，將招聘視為招攬，把引進人才作為一種投資行為。為此，復星推出“星探行動”，將負責招聘的員工稱為星探，如同星探挖掘明星一樣，向全社會招攬引進有經驗的精英人才。為了更為有效地吸引優秀人才的加入，“星探行動”將有經驗的人才分層，針對不同層級的精英人才採取不同的人才引進策略。

　　實際上，分類、分層吸引一直是復星人才招攬的重要策略。除了“星探行動”外，復星還根據人才類別推出相應的招聘策略與項目，如針對全球頂尖院校應屆畢業生開展的“星冉計劃”、針對實習生人才儲蓄的“小行星計劃”、以打造集團未來領軍高管人才為目的的“CXO特戰營”項目等。

　　其次，在吸引優秀人才加盟的同時，復星也在著力加強內部人才培養。據潘東輝介紹，作為創新思維孵化的平臺，復星全球領導力學堂通過各類跨行業分享、項目制學習、案例研討、星戰場等方式持續發展、培養並儲備高潛人才，被譽為復星人身邊一所“永不畢業的大學”。

　　為了幫助員工不斷地提升自身能力，復星還打造了供員工隨時學習的線上學習平臺，內容涵蓋投資、金融、科技等多領域技能課程，目前已累計上線上千門精品課程。同時，也發起合夥人説、大咖講堂等主題分享為員工分享商業洞察、實戰經驗。

　　值得一提的是，復星尤為注重對“企業家”(即核心人才)的培養。據了解，在復星全球領導力學堂內，有一項長期推行的項目——YED項目(年輕企業家發展計劃)，即從實習生階段就開始關注優秀年輕高潛，通過多維度評估選拔，主動鎖定關鍵人才，打通年輕人發展渠道。該計劃的目的是從復星基層年輕人中篩選出未來的領軍人物，並委以重任。進入計劃的青年員工，除了經歷更嚴酷的歷練，也會得到同等的重視，甚至是破格提拔、跳級升遷的機會。

　　為了讓員工獲得更大的發展空間，復星還推出了相應的“星動計劃”，鼓勵內部員工轉崗及人才流動，尋找更適合自己的定位與發展方向，並盡可能地提供快速成長的通道。員工可以根據自己的需求申請相應的內部崗位，不僅可以跨職能，甚至可以跨界、跨行業。

　　第三，競合機制配套激勵機制持續激發人才潛力。“以業績考核人”是復星一以貫之的人才觀，並就此提出競合機制，即對復星開展的各個“戰役”(項目)進行評估排名，根據排名結果，進行競合。即便是最頂層的全球合夥人隊伍，每年也會進行全方位考核，並進行271排名，排名靠後的將會被淘汰。同時補充新進優秀合夥人，形成優勝劣汰機制，持續為復星發展注入生機活力。在競合的同時，復星也會積極變陣，對部分人才進行輪值輪崗，換崗換防。據統計，2020年復星各層面共推出128項競合機制，同時推動近400人跨企業輪崗。

　　與略顯嚴酷的競合機制配套的是基於價值創造與分享的激勵機制，包括戰時激勵與常態化激勵結合、現金激勵與股權期權激勵結合、物質激勵與精神激勵結合、短期激勵與中長期激勵結合等。

　　據潘東輝透露，復星近期進一步加大股權激勵的力度，充分發揮股權激勵對於核心人才激勵和綁定的作用。復星允許內部核心團隊持有其所在的平臺股權或期權，當業績達到一定條件時，便可以解鎖權益。當然並不是所有的團隊項目都有機會達成上市目標或以上市為目的，針對這群人，如果有符合預期的利潤達成，則可參與超額利潤的分享。

　　作為最佳僱主，近年來，復星也在不斷地改善員工體驗，提升員工“滿意敬業度”。據潘東輝介紹，到今年年底復星將會為員工推出復星福利品牌，力爭每天上新三個權益，如免費發放盲盒禮品、推出遠低於市場價的員工內購福利等。此舉不僅可以拉近員工和公司之間的距離，還可以加深員工對業務和産品的了解。在潘東輝看來，員工滿意度的提升不僅在物質回報的提升，也包括在復星體系中得到成長，實現身體、心理、財務和精神健康。

　　“以發展吸引人，以工作培養人，以業績考核人，以事業凝聚人”是復星的用人觀。復星將員工個人發展與企業發展高度關聯，把企業進步與個人價值的提升高度融合。作為一名在復星工作20多年的老兵，潘東輝感受最深的是，儘管復星的業務不斷在增長，但“修身、齊家、立業、助天下”的價值觀，不斷進取、不斷創新的目標從未改變。這是最讓他自豪的地方，也是他希望每一代復星人能夠繼續傳承下去的企業文化。