房多多能再"死裏逃生"嗎：熬過資本拼殺 又陷巨頭鏖戰

　　熬過資本拼殺，又陷貝殼、58巨頭鏖戰，房多多能再次“死裏逃生”嗎

　　來源：中國企業家

　　2月9日，受疫情影響，房多多發佈內部公開信稱：“全體合夥人從自身做起，本月開始不領薪水”，同時告訴員工，“堅決執行降本增效的各項措施，用短期的犧牲換取長期的健康成長。死磕到底、不養閒人。”

　　業界多次傳來房多多裁員的消息，但房多多告訴《中國企業家》，稱其“屬於正常的績效評估”，不合格者才離職。

　　到了3月，房多多在納斯達克的股價已從今年1月份最高時的16.6美元跌到3月6日的11美元左右，跌幅達29%。

　　“我不太會去看股價。”房多多CEO段毅對《中國企業家》表示，“我無法左右市場情緒影響下的股價。”他稱自己在意的是，如何把“招股書裏承諾的東西做出來，建立好我們的內控機制。更重要的是，行情非常差時，而你還在”。

　　這距離房多多赴美上市僅過去三個多月。

　　在2019年赴美上市的獨角獸中，房多多曾因其高利潤而備受關注，上市後股價持續上漲，一時風頭無兩。國內房産仲介電商領域，歷經資本的瘋狂拼殺，貝殼、58同城等巨頭雲集，競爭慘烈。房多多憑什麼活成這個樣子？

　　早在2014年，國內房産電商行業出現第一次大規模“混戰”。搜房試圖走線下，鏈家試圖走線上，還有一些完全沒幹過仲介行業的網際網路公司前來打破産業利益鏈，如平安好房構建“房地産+網際網路+金融”模式，愛屋吉屋則高舉高打“燒錢模式”。

　　“血戰”過後，愛屋吉屋在燒完20多億元融資後人去樓空，平安好房關停，金色家園也已關門。

　　在經過一輪慘烈淘汰後，2018年，貝殼橫空出世，背靠鏈家的大量經紀人私域流量，對經紀人進行補貼，這又對房多多造成了新的衝擊。

　　那麼，“無爹可拼”的房多多，其護城河究竟是什麼？

　　對它的質疑聲一直存在。“房多多一開始的商業模式（直買直賣）失敗了，調整後的平臺模式由於對平臺上的經紀人無法控制，經紀人一走，業務就會離開，不存在所謂的護城河。”房地産與金融資深評論人、匯生國際融資總裁黃立衝對《中國企業家》表示。

　　甚至其過往不錯的業績，也被認為並不能真實反映盈利能力。“大的趨勢是房地産交易在萎縮，交易佣金也在減少。大部分經紀人需要的是房源資訊，基於此，再加上疫情影響，我估計這一季度房多多的報表數字會有波動。”黃立衝説。

　　但如今的房多多，早已將自己的定位從房産仲介電商，改為房産行業的SaaS（軟體服務商）。在拼多多殺出重圍後，人們的關注焦點是：房多多是否會變成另一個拼多多？

　　高光上市：數字只是一個結果

　　2019年11月1日，敲鐘完畢。

　　主持人招呼大家到室外拍照合影。隨後，一位房多多的投資人在社交平臺上發出一張“特殊的照片”。畫面中，段毅、曾熙（房多多聯合創始人、COO）、李建成（房多多聯合創始人、CTO）背對人群，並排站在天臺遠處，清晨的一束光斜打在對面樓體上。

　　新的一天開始了。

　　“上市就像是一個孩子的成人禮。”回憶起敲鐘那天的狀態，段毅仍有感慨。房多多的上市也讓他確認了公司在資本市場的價值。“我很感慨，雖然犯過很多錯，但一直（堅持）到現在，這條路越走越對。”

　　“還沒到慶賀的時候。”曾熙覺得自己的狀態更為平靜。“這個行業賽道很大。不管現在你做多大，都還遠遠沒到終局。服務型網際網路公司或者平臺，應該會有更大的發展能量和未來。”

　　房多多上市，距離它最後一次融資，經過了近4年。

　　“2015年融完C輪以後，我們每年都會‘被上市’。”對於外界的猜測，段毅似乎習以為常，“其實我們自己心裏很清楚，上市對於公司來説意味著什麼。”

　　上市之前的8年間，房多多急速生長、膨脹，而後陷入沉寂。光環加持轉眼成虛妄，反思和突破成為此後所有動向的注腳。

　　沒有一家公司想成為煙花。

　　2011年，34歲的段毅“二次創業”。他在深圳租了一間民房，聯合另外兩個合夥人曾熙、李建成，一起創建了房多多。8年後，定義為“中國線上房地産交易平臺”的房多多在美國納斯達克成功上市，發行價13美元（ADS），發行後全面攤薄市值為11億美元。

　　房多多是一家網際網路公司嗎？從它誕生那天起，時至今日，仍有很多人在問這個問題。騰訊聯合創始人、德迅投資董事長曾李青是房多多的天使投資人，他的結論是，“從現在來看，房多多從人效、輕運營模式和産品形態都更像産業網際網路。”

　　“我們每輪融資沒有業績對賭，所以沒有那麼大壓力。”段毅説。

　　房多多上市後，不少朋友發來祝賀，還有人請段毅搞點收購。但段毅心裏清楚，大部分“暴雷”就一個過程：上市後，創始人膨脹了，不知道企業價值到底是市值，還是真的創造了價值。質押買賣，一番操作猛如虎。“當市場情緒往下走，股價就會下跌，到時候你就傻眼了。”他覺得，即便不上市，也不會影響利潤，“只是公司發展速度快和慢的問題”。

　　盈利表現是房多多引以為傲的關鍵點。招股書顯示，房多多2017年實現小幅盈利，2018年起盈利迅速增至1.04億元，2019年上半年，其凈利潤突破1億元。不過，數字已經不能給段毅帶來新的成就感。

　　“我要訓練自己忘掉數字，因為數字只是一個結果。”段毅説。

　　段毅稱，上市時間點的選擇與公司內部治理效率有關。“要審視自己一個問題，當企業增長停下來時，當外部環境發生變化時，你有沒有足夠抵禦風險的能力？”

　　“在最後一分鐘，我們都説，就算不上市也沒關係。”嘉禦基金創始合夥人、董事長衛哲是房多多獨立董事、B輪投資人。他表示，團隊商定上市時間並未花費太多精力。

　　在2019年3月召開的董事會中，成員們就上不上市、在哪兒上市，列出兩個方案分別投票。綜合考慮公司運營情況、目標，以及美國上市規則後，上市籌備工作正式啟動。此後半年時間，段毅尋找到投行、獨董等行業人士，以外部視角重新審視公司。

　　籌備的6個多月，讓段毅慢慢摸到了，一個公眾公司應該怎麼做。

　　“四五百億市值”……諸如此類宏大理想的數字和字眼，已經從房多多高管及對外口徑中消失很久了，三位創始人言談轉向低調。他們開始反思，不到1500人的房多多團隊，該如何應對平臺上百萬經紀人大軍？

　　試錯的代價

　　2014年開始，國內房地産網際網路領域第一次出現大規模“血拼”。

　　“誘惑很大時，你下不下場？”在關鍵時刻，段毅曾反覆這樣問自己。

　　“房多多一度想to C，直接服務具體的買房者，廣告也大量出現在大街小巷，我們投資人都為他站臺。”多年過去，衛哲想起房多多的那段“膨脹期”仍然歷歷在目。

　　被“to C”潮水攪動的不止房多多。

　　當時，房産網際網路蓄勢待發，所有渴望在此背水一戰的弄潮兒都想拔頭籌，通過“低價”“補貼”“廣告”等模式，贏得大量C端目標客戶。用衛哲的話形容，“都想把自己做成消費網際網路，或者叫消費房産網際網路”。

　　在段毅的印象中，C輪融資後的房多多，經常被外界拿來跟愛屋吉屋對比。

　　“當時最猛的是愛屋吉屋。大家都説，你看愛屋吉屋拿了錢，一夜之間全城人都知道了，你房多多拿了錢，好像（沒人知道）。”再到後來，“所有人都説，你一個網際網路公司，如果拿了錢不打廣告，別人都不知道你。你也不發聲，怎麼讓別人知道這個公司在不斷創新？”

　　C輪融資後半年多，房多多“下場”了。2015年10月，房多多推出二手房“直買直賣”模式。其中，房多多收取的交易費用僅為2999元的服務費再加“0.3%×房價”的交易保障費，大大低於傳統仲介2%的收費。房多多還拓展線下等業務，員工一度翻倍增至4000余人。

　　“我們做了很多別人認為我應該這麼做的事。比如投廣告、做創新。”段毅稱。

　　模式試行不久，李建成發現，成交效率大幅提升後，經紀人獲得的利益並沒那麼高。畢竟量上去後，買家賣家和經紀人的體驗就沒那麼好。此外，從網際網路上獲得的客戶，轉化效率也遠遠不如經紀人自己的私域流量。

　　段毅開始對這些創新舉措的價值陷入懷疑。

　　房多多做的是産業網際網路SaaS，是幫商戶去做生意的，為什麼要衝在商戶前面呢？更棘手的是公司2015年~2016年連續兩年的虧損，這讓段毅開始思考企業的本質。半年不到，“直買直賣”模式被叫停。

　　“我在2016年下半年説，我們要用最短的時間盈利，要先盈虧平衡。”段毅稱。

　　“創始人謀定而後動是對的，我們只是比較早提醒，燒錢模式不可持續。核心點是低頻高頻的問題。”就此，衛哲跟段毅前後交流了近10次。曾李青也在董事會上提出意見：低頻交易用廣告的方式獲取流量並不合適。創始人與投資人最終達成共識。

　　在衛哲的印象中，他們有過一次談話，對段毅觸動很大。當時房多多員工接近4000人，談論主題涉及人效。他提醒段毅，“你們創業的目的是用網際網路來改造房地産行業，最後變成一個幾萬人的公司，這是我們想要的嗎？”這讓段毅開始反省。

　　“你（應該）更像個技術公司。”衛哲給予警醒。

　　2016年7月，房多多半年度會議上，段毅作了題為“時代的山頂之城”的內部分享，並且明確了，基於數據提供增值服務，向産業網際網路轉型。重新審視過內外部市場環境後，房多多 “冷靜”下來。由於業務模式調整，房多多員工從4000多人降至1300多人。2017年，房多多實現盈虧平衡。

　　在衛哲的表述中，“聚焦産業網際網路”“聚焦商戶戰略”是他跟創始團隊共同做出的非常重大、非常艱難的決定。衛哲認為，此番調整後，房多多的狀態回到了2014年。“當然，肯定是創始人下了決心。”

　　“愛屋吉屋的問題完全就是一路交學費，一路成長。他們甚至沒有理解這個行業的房子應該怎麼賣？經紀人在裏面的重要性有多高？他們就覺得，用打車的方式就可以，所以大家看到的結果就是混戰、失敗。”段毅感到慶倖，房多多沒有參與混戰。

　　李建成將這段“to C”的試錯歸因為公司的“膨脹”，只是大家醒悟比較早，認識到公司健康發展更重要。在段毅看來，膨脹的背後肯定就是急著想做。“關鍵是，膨脹完了以後，能不能收得住。這意味著你對行業有足夠的敬畏。這一輪（混戰）帶給大家最大的反思是，資本的力量是有限的。”

　　想清楚“你是誰”

　　一開始，房多多的商業模式並不清晰，投資人也並不只看重其商業模式。

　　“從決策到投資都非常快。”曾李青談及在投資房多多的天使輪時這樣表示。段毅的印象中，大家起初只是約著見面聊一聊，曾李青當場決定投資。2012年9月，房多多獲得來自德迅投資的600萬元天使輪融資。

　　2014年，B輪投資前，在房多多的辦公室裏，衛哲第一次見到段毅團隊。他沒想到，一家幾億美元估值的公司如此簡陋。“七八個人想坐下來，居然找不到顏色、型號完全一致的椅子。”衛哲對《中國企業家》表示，這點反而説明瞭很多問題。

　　老生常談，投資就看賽道、賽車、賽車手。衛哲預判，就賽道而言，擁有萬億體量的房地産市場肯定有可能被技術性改造。賽車則是房多多的業務模式。不過，“在我們投的時候，房多多的業務模式並沒有完全成型。”衛哲找到了説服自己的理由，“在我們的所有投資中，房多多B輪是一個相對偏早的項目，可能賽道和賽車手比賽車更重要。”

　　曾李青和衛哲尤為認可賽車手。三位創始人中，段毅、曾熙擁有房産行業15年以上經驗，屬於內行創業，李建成來自騰訊，擁有技術背景和網際網路經驗，三人又是商學院的同學。“創始人之間有非常強的互補性，搭配很好。”曾李青評價稱。

　　房多多是一家軟體服務公司嗎？

　　最早在李建成的印象中，公司創業初期做了很多探索，一個關鍵點是創業初期，通過新房分銷落定業務方向；另一個關鍵點則是在2015年“檢討”之後，確定聚焦商戶戰略。

　　段毅自創業開始，方向比較清晰的只有兩件事：第一，中國的經紀人效率很低。第二，網際網路、移動網際網路對於産業的改造會非常深。“至於這兩件事怎麼結合，我們確實需要走下去才知道。”段毅説。

　　更重要的是，他發現，“房多多最初做的這件事，當時這個行業沒人做。但今天我們能看到，這個行業大家都在做。”段毅恍然大悟。“走著走著才發現，自己原來做的就是産業網際網路。”

　　這幾年來，衛哲跟段毅提及最多的詞是“效率”，“當年4000多個人做10個億的營收，現在1000多人做30億的營收”。

　　商戶體驗正被房多多提到前所未有的策略高度。房多多提出建立平臺型組織後，2018年9月，商戶成長中心作為獨立部門正式成立。負責人王冠群表示，經過一系列調整和汰換後，“商服成為一個類似于經紀人諮詢顧問的角色，能夠為商戶個性化定制房多多的産品。”目前負責“商服”崗位的員工接近300位。

　　C輪融資之後的“試錯”一度讓段毅感到困惑。走著走著，他發現自己的很多屬性跟其他網際網路公司不太一樣。比如，流量和C端在這個行業好像走不通。“你説你做流量幹嗎？賣廣告？但我給自己定義做交易，我們不賣廣告，後來我就很痛苦。”

　　虧損那兩年，公司員工的心態也在發生變化。最可怕的是，所有員工都認為虧損是正常的。不同於滴滴燒錢虧損快速佔領市場，段毅認為，産業網際網路足夠大。“行業一年20萬億交易，200萬經紀人（參與），整個佣金市場一年會有3000億規模，服務費市場也足夠大。你只要慢慢做就行。既然選擇了慢慢做，為什麼要虧呢？”

　　在那次“時代的山頂之城”復盤會，當段毅提出公司要盈虧平衡、要做利潤時，很多人問，房多多是不是要做一個平庸的公司？段毅的回答是，“你首先要做個好公司，才能做一個厲害的公司。好公司的前提是你得活下去。”

　　段毅認為房多多一直在思變，“你永遠要對行業有敬畏，永遠要知道你在這個行業做這些事對誰有價值。”

　　曾李青想起，自己曾在一次房多多董事會上提過：“我們希望它更像網際網路公司，而不是傳統房地産公司。”後來他得出結論，“從現在來看，房多多從人效、輕運營模式和産品形態都更像産業網際網路。”

　　“研發投入一直是我們公司的投入大頭，因為我們要通過網際網路産品技術來服務這個行業，所以到現在，研發成本一直都佔我們整個中後臺成本裏面最大的部分。”李建成稱。

　　阿裏、騰訊、華為的色彩被更多滲透進房多多的經營歷程中。比如，衛哲定位自己對房多多的作用是“做培訓”。“我們給中層幹部做了很多培訓，像阿裏鐵軍體系怎麼建的？如何賦能？小B是怎麼做？産品怎麼做？在這方面我們也有很多支援。”

　　衛哲強調，他不會干預創始人和公司日常經營。他對自己一直都有一個定位：我們是曾經的老司機坐在副駕駛位置上。“走些彎路沒關係，有些顛簸很正常，只要不要車毀人亡就可以了。”

　　拿什麼與貝殼、58同城競爭

　　“不要犯錯誤，等著別人去犯錯誤。”曾李青如此建議房多多團隊。

　　“公司業務在不斷發展，有些業務的發展方向是需要時間積累的。”曾李青認為，最近3年的調整期讓房多多找到了正確的路徑，創業都是不斷調整的過程，“在目前的市場狀況下，在這麼大的壓力下，還能賺錢上市，很不容易。”

　　房多多是行業內較早做平臺化戰略的公司。甚至在2014年之前，鏈家都有可能成為房多多的大客戶。但後來競爭格局變了，加上2015年前後，房多多也經歷了一些試錯。如此，過往的創新性“試錯”是否讓房多多失去一些機會？

　　在曾李青看來，所有創業都需要不斷探索，都會有試錯成本。所幸房多多團隊比較理性，試錯成本比較低。衛哲稱，他很少看到一個公司從最高峰起落後，還有這麼大的戰鬥力。那場三年前的變革，相當於紅軍長征。

　　曾熙認為，房多多與鏈家團隊的一個不同在於，前者團隊中大部分核心成員能夠在公司穩定工作六七年，他們線下線上的經驗都會有。“把一個做線下房地産的人真正改造成一個産業網際網路（屬性）的人，把一個線上的人改造成一個（了解）行業的人，是需要時間的，需要經歷一些事。”

　　“鏈家、貝殼的存在，就是房多多最大的護城河。”衛哲稱，只要中小房産機構不想被鏈家擠垮、吞併，就應該加入房多多這樣的平臺。還有一個護城河，是平臺上百萬級的經紀人。“就像馬雲説淘寶當時有600萬商家，你要消滅淘寶，要踩在600萬商家的屍體上一樣，要滅房多多，請踩在上百萬經紀人的屍體上過去。”

　　借由鏈家自有經紀人流量，21世紀不動産中國區總裁盧航斷定，就算外部仲介不加入，貝殼自己也可以玩起來。

　　但在衛哲看來，“做平臺，不能左右手互搏。全世界沒見過自營和平臺能夠並存的。”模式決定了未來，未來産業網際網路的核心，不是一個帝國模式、封閉模式。他同時跟段毅強調，不看對手。“不要太過關注競爭，關注好客戶更重要。”

　　“我們跟貝殼都在做一件事，就是幫經紀人做交易。正因為貝殼的出現，才讓我們不孤單。”曾熙稱，房多多沒有直營體系，所以強抓商戶或者快速上規模沒那麼容易，但反過來，商戶更願意擁抱房多多，平臺商戶數據也比貝殼大。

　　58安居客房産研究院分院院長張波對《中國企業家》表示：“目前來看，房多多已轉變為經紀人派單模式，這種模式對於行業的顛覆性較弱，從規模來看對現有平臺的衝突較小，理論上也不會對其他平臺上市形成直接威脅。”

　　曾熙提供了一組經紀人數據：“整個市場接近200萬人，我們現在註冊的經紀人應該是有一百一十幾萬，2019年活躍的人預計接近50萬，這是平臺能連接到的經紀人。但是在平臺上能做成生意的經紀人，2019年預計只有7萬。”

　　“我不認為任何企業有絕對的護城河。任何人想進這個行業，都沒問題。但時間是最大的護城河，你在這段時間裏面，自己不要去犯錯。”段毅稱。

　　房多多的定位，是成為行業的獨立第三方平臺。在段毅的計劃中，“交易分傭是我們最主要的交易功能，後面我們會做一些增值服務，比如，交易線上化以後，經紀人可能以前做不到的一些生意，我們會幫助他做到，然後去收一些費用。”至於盈利能力，則取決於運營能不能持續跟得上。

　　尤其在經紀商戶端，在此次疫情期間，房多多認為，特殊時期通過科技創新幫商戶線上做到生意，活下來、彎道超車，是當下全體員工最重要的工作。房多多將聚焦四項舉措，包括：向全行業免費開放多多賣房SaaS、為商戶提供“疫期賣新房”的生意解決方案、免費提供SaaS增值産品“獲客通”以及幫助商戶探索線上做二手房生意的新能力。

　　段毅認為，拼多多最主要的特點是，市場細分找得準。“拼多多做下沉，做基於社交的（模式），切入很快。這個模式迅速起來，和創始人的商業嗅覺，和他對消費的理解，包括對於社交電商的理解相關。”

　　在曾李青看來，貝殼偏向重資産，房多多比較輕，靈活性更好。“我相信在這樣的環境下，房多多可以採用差異化的優勢進行錯位競爭，並取得持續發展。”

　　這種錯位競爭，具體來説就是：

　　“與58同城的平臺相比，房多多切入交易，是一二手聯動分銷交易平臺；58的商業模式是賣端口，房多多的商業模式是渠道費用分成並疊加金融和包銷業務。與貝殼相比，房多多切入新房，通過連接經紀人和中小仲介公司實現新房交易。貝殼則是從二手切入，先直營後加盟再平臺化，並通過新房實現貨幣化，同時通過房江湖（類似于房多多）連接非貝經紀人賣新房。”空白研究院創始人楊現領對《中國企業家》表示。

　　“房多多並不想成為房産行業的拼多多或者誰，只希望做自己。”衛哲稱。