2021年下半年以來，中國房地産市場進入下行通道，部分高負債房企經營困難，房地産行業格局變動加劇。據機構統計，今年前11個月，銷售額超百億元(人民幣，下同)的房企減少三分之一；銷售額排名前十位的房企也較去年發生較大變化。

業內人士認為，中國房地産業正處於一輪大週期的低潮階段，“大洗牌”“大變局”正在進行，能率先控制風險、走向新發展模式的房企將繼續分享中國城鎮化的“紅利”，反之則可能被市場淘汰。

作為內地房企曾經學習和效倣的對象，率先經歷過完整房地産週期且經過國際資本洗禮的港資房企或許在穿越週期、探索新發展模式方面能提供一些經驗和借鑒。

老牌港資房企新世界發展有限公司執行董事、新世界中國董事兼行政總裁黃少媚近日接受中新社記者採訪時表示，在過去50年的發展中，新世界集團經歷了全球金融危機、1997年香港金融風暴等多次動蕩環境和樓市低谷，所以對“穩”要求很高。她認為，前瞻性的佈局、多元生態圈以及高品質發展是企業成功穿越週期的保障。

發展管理模式之變

這些年來，多數內地房企追求規模擴張，提高週轉速度，但負債高，經營風險大；而港資房企則普遍投資保守、速度慢、項目開發週期長。

黃少媚認為，新世界走出了一條不同於兩者的發展路線。去年新世界中國將總部從香港搬到廣州後，公司在現場決策、項目開發、銷售、租賃及物業管理等領域運轉很快，在速度上已經跟本地企業不相上下。不同的是，在設計上，新世界仍然保留了香港企業設計國際化的特點；在經營上，也仍然採用港資企業獨有的管理模式。

內地房企也開始借鑒海外經驗。萬科將日本最大住宅建築商大和房建作為對標對象。萬科董事會主席鬱亮曾表示，大和房建在20世紀90年代日本房地産開發業務大蕭條、大縮表時代順利轉型，給予萬科極大信心。經歷衝擊時，大和房建採取快速縮表，減少有息負債，增加現金流等舉措。近兩年，萬科也做出了類似的改變，同時大幅調整管理架構，試圖向管理要紅利。

收入多元化

在黃少媚看來，企業穿越週期的能力來自收入的多元化。她説，新世界中國既做寫字樓、住宅等的銷售，也做自持租賃，租售並重。這樣短期有銷售帶來的現金流回籠，當企業遭遇風波、銷售利潤下滑時，又有長期穩定的租金流彌補。

在地産業務之外，新世界正在建造一個多元生態圈，包括住宅、商業、酒店、零售、教育、金融保險、醫療等多個領域。比如：商場由K11運營；酒店方面有瑰麗酒店、芊麗酒店、新世界酒店多個品牌；教育板塊有周大福教育；醫療領域有Humansa仁山優社；珠寶方面有周大福。生態圈上的各環節可以相互促進，圈內的所有消費積分也可以共用。

合理多元化發展是幫助企業削減風險、熨平週期波動的重要方式。此前，包括碧桂園、萬科、龍湖、萬達等房企也在這一領域有所探索。但專家也提醒，多元化對企業的運營和管理能力有較高要求，盲目多元化或者步子邁得太大反而會引發經營危機。今年部分內地房企經營困難也源自於此。

聚焦核心城市

在經歷波動起伏之後，不少企業會選擇收縮戰線、重新聚焦。新世界在內地的發展也經歷過這一過程。20世紀80年代開始，新世界在內地的投資足跡已遍佈華南、華東、東北、華北、華中的數十個城市。在經歷2015年的一輪調整和收縮之後，黃少媚透露，新世界中國開始聚焦粵港澳大灣區和長三角，特別是廣州、深圳、上海、杭州四大核心城市。

為何選擇這四個城市？黃少媚説，新世界擅長的綜合體項目在這四個城市得到了充裕的投資回報，在這些城市得到了廣泛支援，而且這四個城市發展基礎好，適合打造如城市地標、高端物業等項目，這些也恰是新世界拿手的領域。她透露，近年來，新世界在粵港澳大灣區的內地城市投資超過2000億元。從內地頭部房企的拿地趨勢來看，今年以來也出現向核心城市聚焦的趨勢。