2017年3月,是國務院授權發佈《推動共建絲綢之路經濟帶和21世紀海上絲綢之路的願景與行動》,掀開“一帶一路”序幕兩週年的時間。在這一國家戰略號召下,兩年來不計其數的中國企業跨出國門、展開了一系列海外並購。
作為中國企業“走出去”的先行者,中國濰柴控股集團自2008年起已先後收購了法國博杜安、義大利法拉帝、德國凱傲和林德液壓集團、美國德馬泰克等多家境外公司,並在印度、白俄羅斯投資建廠。如今,濰柴海外子公司全部實現盈利,集團每年千億産值中海外收入已佔半壁。就連山東省原省長郭樹清也在2017年《政府工作報告》中號召,“借鑒濰柴等企業海外並購經驗,加強國際産能合作”。
近日,濰柴控股集團董事長譚旭光首次揭秘企業在跨國並購中遭遇的重重陷阱。
投資陷阱
2012年8月10日下午四點,在義大利米蘭王子酒店的二樓會議室內,一場註定將轟動全球的並購談判正在秘密進行。
會議室內,一張紅色的長桌前正坐著對峙的雙方。一側是重組方、中國濰柴的團隊;一側是股東方、全球兩大頂級投行——被稱為“金融海嘯背後操縱者”的高盛集團和“杠桿收購天王”KKR集團。重組標的主要是全球第二大叉車企業德國凱傲集團旗下的林德公司。
企業的海外並購之路荊棘叢生,既是智慧的比拼,更是對人的意志力的一次考驗。雙方拉鋸戰已持續了十多天,此時又到了這天下午四點多,陽光從落地窗斜射進來,會議室的人有些無精打采、昏昏欲睡。聽完濰柴代表的一段爭辯後,高盛歐洲區主席有些不耐煩了,衝著對面罵了一句,“bullshit!(胡説八道)”
當翻譯把這句話如實轉告後,濰柴控股集團董事長譚旭光蹭地一下站起身來,把手裏拿著的一摞文件猛地向桌上一砸,“啪”,文件先是摔到桌子又連同水杯濺落了一地。現場昏昏沉沉的談判人員被嚇了一跳。
“不談了!”説罷譚旭光轉身就走。高盛歐洲區主席頓時目瞪口呆,眼看著濰柴團隊一個個離席而去……這位主席口不擇言導致談判中止,面對在場的高盛股東,CEO也慌了神,趕緊追上道歉。可譚旭光余怒未消,甩手而去。
談判又陷入僵局。
這是中國企業當時在德國最大一宗並購案。
這次並購起源於中國工程機械行業一大軟肋——高端液壓技術缺失。液壓件相當於人的肌肉。一輛50米高的雲梯消防車,伸縮支撐主要靠液壓系統;挖掘機能開酒瓶蓋、能自動上車,做出複雜的動作,全都依賴於此。工程機械行業中流傳著這麼一句話,“得液壓件者得天下”,它不僅直接關係到工程機械的品質安全,更關乎一個國家裝備製造業的競爭力水準。
一直以來,全球高端液壓技術被德國博世、日本川崎和德國林德等少數企業所壟斷。中國企業生産的高端泵車、裝載機、叉車等所用的液壓系統完全依賴進口,行業大部分利潤只能拱手讓人。2012年,濰柴發起了海外並購,只要拿下林德液壓公司,就能去除長期卡在中國企業脖子上的沉重枷鎖。
“濰柴收購林德總共斥資上百億元,真到了重組談判時卻發現,這其中陷阱重重。”譚旭光回憶道,“並購初期,資訊極度不對稱,我們就像‘劉姥姥進了大觀園’,看什麼都新鮮、看什麼都不懂,不知道哪些資産重要、哪些資産隱藏著風險。一步踏錯,就可能跌入陷阱之中,必須儘快摸清虛實。”
可是,究竟如何在短時間內走出兩大資本巨頭設下的迷魂陣呢,想了半天譚旭光覺得只有從內部人中尋求突破。於是,譚旭光私下約見了幾個將要跟隨資産剝離出來的德方高管。
譚旭光説話從來直來直去、開門見山,“重組後工廠就是你管理,從現在起,你就是我們的人。從未來企業運營角度來看,你認為哪些資産是必不可少的,哪些資産有瑕疵、有隱患?”
聽到未來的股東如此説法,林德幾個高管立刻醒悟過來、轉變了立場,向譚旭光列舉出了必要的資産清單。一位財務總監還透露,“資産中打包出售的辦公樓價格很高,看似是資産,實則是負債。因為那是一個文物保護建築,象徵著德國的工業文明,有著諸多使用的限制和維護的要求。儘管有政府補貼,但企業每年都要投入大量資金維護修補。”
他還建議,一定要把現在的停車場收購過來,將來企業擴建就能用作新工廠的廠址。2016年7月13日,濰柴果真就將這塊土地改造成新工廠。
林德液壓擁有壟斷技術,並購就必須將涉及的技術專利一併拿下。可是,此前林德液壓只內供凱傲叉車,二者彼此不分。如今硬要將液壓單獨出售,首先就要分清400多個專利哪些是液壓的,哪些是叉車的。
私下裏,濰柴團隊達成一致,沒有專利,林德液壓就是一個空殼,收購下來也毫無意義。譚旭光還定下了一個目標,要把這400多項專利中80%握在手中。
兩方高層基於對專利的重視再次坐在了談判桌的兩側,將400多項專利投射在一個大螢幕上,由林德液壓研究院院長一項一項講解、分析。雙方定下了一項分割原則,誰的專利歸誰所有。
可是,雙方對第一個專利就爭執了一個多小時,仍然未有定論。原來,液壓與叉車本是一個有機整體,專利也從未分開研發,許多不是非黑即白,而處於很難辨識的灰色地帶。為了保證進度,雙方每次遇到分歧較大的專利就暫時擱置,繼續往下進行。
時間很快到了中午,濰柴控股董事江奎發現,前十個專利只有4個明確歸屬了濰柴,3個歸屬了凱傲,其餘3個尚待討論。這麼下去根本無法達到獲得80%專利的目標。同時,他也發現,這個講解分析的研究院院長非常關鍵,只要他的嘴歪一歪,很可能關鍵的專利就能輕鬆得到。
於是,江奎也如法炮製,趁談判間歇找到了這位院長。他是老清華大學的高材生,説話做事一向彬彬有禮。
“聽説您是林德公認的技術專家,很受大家的尊重。未來林德的發展關鍵靠技術,作為股東也最為看重這一方面。技術專利對於一個企業來説就是生命,就是工人吃飯的飯碗。希望你能在專利分割討論時考慮未來所有工人的利益與企業的生存。”
當時江奎並未把話完全説透,但這位院長卻瞪大了眼睛連説,“我明白了,我明白了。”
駕馭海外團隊
2009年2月,當濰柴第一次嘗試海外並購時,當譚旭光與重組團隊第一次走進法國博杜安動力公司時,迎接他們的是一群滿臉怒意、揮舞著拳頭、打著“把中國人趕出去”標語的示威工人。
儘管這家法國船用發動機公司規模較小、瀕臨破産,可200多年的歐洲工業文明積澱、100多年企業發展歷史卻讓他們在斜視這些中國“小個子”時眉目間閃現著一副自傲的神情。
一個100多工人的法國企業盤踞著4個全國性的強勢工會,更是助長了博杜安示威工人的氣勢。坐在談判桌上,法方工會代表向譚旭光拋出的兩個問題顯示出真實的想法——“你們怎麼能把百年曆史的博杜安做好?你們會不會把技術、設備搬到中國就關了法國的工廠?”這給國際化經驗不足的濰柴上了第一堂課。
經驗不足,但濰柴重組的誠意是足夠的,譚旭光向企業工會重復著不下崗不降薪、維持各項福利的承諾。同時,也問了工會代表一個問題——“博杜安虧損嚴重,你們工會能否給企業帶來訂單、資金和技術?”
在場的人頓時鴉雀無聲……
停頓片刻,譚旭光説道,“濰柴能夠給博杜安帶來想要的一切,我們將投入500萬歐元恢復生産,憑藉技術優勢幫助博杜安升級産品,濰柴出口歐洲的訂單可以放到法國生産。希望企業生産能夠得到工會的支援。”
最終, 濰柴動力 與各個工會達成了一致,示威的人群盡數散去。
2012年初,濰柴重組的義大利法拉帝集團是全球最大的豪華遊艇集團。作為頂級奢侈品,法拉帝的消費者都是處於金字塔尖的全球大富豪,就連美國前總統克林頓曾感嘆,“我有一個夢想,就是能夠擁有一艘Riva遊艇(法拉帝旗下品牌)。”
正如譚旭光所説,“要實現國際化,首先得能夠經營國際化的人才團隊。”可濰柴在駕馭這個全球頂級奢侈品品牌、企業管理團隊時,卻是一波三折。
濰柴重組法拉帝後,改聘了過去三年表現良好的法拉帝北美市場的負責人為CEO。最初,這位新任CEO尚能聽從股東方的意見,完成股東下達的任務,濰柴也對其充分信任,只派出了十多個副職經理輔助管理。
可是時間一長,新的CEO我行我素起來。在企業一份內部調查報告中顯示,“為了維護財務報表的好看,上任不久就縮減産品線,很多新産品研發計劃被無限期擱置。結果是短期財務數據看似良好,但卻損失了長期的發展潛力。”這份報告還總結道,職業經理人進入後往往促使大批原有經理人員被置換,公司“元老”被涼在一邊。而新來的高管拿著高薪卻由於能力或不適應新環境而沒有發揮出應有的作用。
在新CEO上任的10個月中,法拉帝各級管理層聘用了大小顧問機構高達172家,導致每年管理費用高達2400萬歐元。新來的人越是不適應,越是強裝有能力,在管理和決策上越以小圈子為中心。久而久之,引發整個公司人員的不滿,這也導致了管理層強推的變革一度引發了多次罷工。
作為大股東的濰柴這時才意識到,西方有著上百年的職業經理人歷史,但並非所有職業經理人都能忠於職守。作為投資人,希望獲得理想的投資回報,但與職業經理人的利益目標並不一致性,甚至背道而馳。
2014年9月,濰柴動力果斷更換了CEO。在更換CEO後第一次中層以上經理會議上,濰柴動力執行總裁徐新玉毫不客氣地説,“在困境中濰柴挽救了法拉帝,信任你們配置了大量資金,但從交割日至今18個月法拉帝卻幾度出現了運營危機。如果想取得股東的信任,請你們證明給我看!”
在譚旭光看來,重組一個境外企業後,最關鍵的就是要建立一個高效、負責任的管理團隊。在濰柴的一份內部總結中這樣寫道,“我們應該思考如何在頂層設計和制度體系上創新,實現股東與職業經理人的共贏。一方面,選對人,組建好與母公司價值觀相對統一的管理團隊。另一方面,要建立嚴格明確的內部和外部監督機制,包括任職合同條款中要有明確的責任追溯約束條件,在機制上有效減少經理人的短期行為。第三要建立有效的激勵機制,根據企業不同發展階段,合理確定團隊薪酬和獎勵,包括期權獎勵計劃,增強歸屬感,最終實現共贏。”
經過換帥、變革、融合,2016年法拉帝新一屆管理團隊經營良好,已從虧損到實現利潤總額1.46億元。
文化融合
2016年10月、濰柴成立70週年的前一天,濰柴集團內部的數十名外籍CEO齊聚一堂,召開了一次“濰柴大家庭懇談會”。來自亞非歐美各大洲、不同膚色的“洋高管”以不同語言共述一個話題——如何才能消除彼此的文化差異,提升産業的協同。
在譚旭光看來,中國企業響應“一帶一路”戰略走出國門,既非單純收個工廠、買個技術這麼簡單,更非惡意並購、以一種企業文化去消滅另一種企業文化,而是通過産業協同、優勢互補,共同繁榮。若要實現産業協同,首先就要實現人的融合、文化的融合。
在濰柴重組的眾多國外企業中,文化差異最大的就要數德國的子公司。德國人有著世界上最嚴謹的作風,喜歡制定詳細的計劃和規則,嚴格恪守規章制度,按部就班的執行;中國人卻一向倡導靈活多變,鼓勵創新突破現有規則。中德企業文化幾乎處於兩個極端。
2015年11月的一天,濰柴中方一位高管收到了一封來自子公司德國凱傲的電郵,是讓他確認“2015年11月至2016年10月的會議安排情況”。德國企業通常會一次性的制定出一年的會議安排,有些重要會議即使中方董事、高管臨時有事,會議也會按照計劃進行。而他兼管的中國公司卻經常通知,“今天下午三點我們有一個會議,您能來參加嗎?”
每年10月份,德國主機廠就把第二年訂單全部下到了林德,德國企業生産排期有條不紊,極少打亂生産計劃;而國內客戶則是按月下單,甚至常常“突然襲擊”,倒逼著中國工廠頻繁人為干預,生産計劃多有變動。重組後,中國市場的訂單常常來的突然、要的緊急,但德國工人既不肯加班也不肯改變生産計劃,只好看著到手的訂單流失。
日常經營中,濰柴奉行的企業文化倡導“責任”、“溝通”、“激情”;林德追求的是“嚴謹”、“毅力”、“堅持”。中國企業往往追求和諧,但原則性不強;德國企業十分嚴謹,對原則從不妥協,卻有失靈活。
兩種企業文化各有所長,可巨大的文化差異,使得彼此之間存在著戒懼之心。按照譚旭光的設想,重組後將林德液壓的技術引入中國,建設中國生産基地。可是,德方一開始卻視濰柴是為“盜取”高端液壓技術而來,特意規定——不許濰柴將液壓技術帶入中國。
原來,林德液壓旁邊曾有一家德國工廠被日本公司收購,等到日本股東將其核心技術、設備帶回國後,這家德國工廠也就破産倒閉,工人全部失業。
直到後來濰柴為林德公司制定出“打造為全系列全領域、位列全球前兩名”的戰略願景,又投資8000萬歐元在德國開工廠房、設備,幫助林德擴大生産規模、由原來的15萬台提升至25萬台液壓件。這時,德方人員的誤解才漸漸消除。他們開始認識到,中國大股東並非只是想拿走技術與利潤的惡意收購者,而是一個實實在在的産業投資者。
人的融合、文化的融合最終促成了濰柴母公司與林德子公司産業的協同。隨著雙方信任度的提升,加之又受到中國市場的誘惑,2014年德方高管層主動向董事會提出在中國濰坊合資建廠的申請。
隨著中國工廠的開工、産業協同的加深,又倒逼著一向按部就班的德國工人逐漸做出改變。林德液壓的工人竟然提出了“為成功而改變”的新理念,開始主動適應中國市場,有些德方高管還主動學起了中文。
“中國市場的訂單往往突如其來,且交貨期短,這要求工廠快速反應,才能保證如期交貨。林德液壓人員為了適應這一需求,專門為中國市場訂制了一套CO生産流程,建立起快速供貨的機制。”就連林德CEO烏爾裏希都感嘆,“這對於素來少有變通、按部就班作風的德國工人是不可想像的。”
談起多年來海外並購的心得,譚旭光認為,“我們內部從來不講濰柴動力兼併某某企業,而是叫戰略重組。這是因為被重組企業具有優勢資源,不是去消滅它,不是去侵略被重組企業的文化,而是通過文化的融合、提煉,發揮它的優勢資源,做到合而不同。”
如今,濰柴通過重組法國博杜安、義大利法拉帝、德國凱傲和林德、美國德馬泰克,在印度、白俄羅斯投資建廠,向緬甸、衣索比亞輸出技術,初步完成了全球化佈局。目前,上述海外子公司均實現盈利,濰柴千億收入中,海外業績佔據半壁江山。
(責任編輯:陳娟娟)