□謝祥

　　這是一個商業環境充滿變數的時代，一切微小的技術革新都有可能對行業和市場産生顛覆性影響。今天，企業所面臨的問題比上個世紀之前的要複雜得多，如果還依賴原有的戰略理論分析現有市場的狀況，則顯得格格不入。安索夫、安德魯斯及邁克爾·波特等學術大咖對戰略選擇提供了很好的理論基礎，但是在以不確定時代為主題的移動互聯網經濟時代，企業如何在動蕩中生存並保持持續增長才是王道。

　　一直關注商業趨勢的管理大師拉姆·查蘭又出版了一本新著《求勝於未知：不確定變革時代如何主動出擊變中求勝》，該書的主題是如何在不確定性時代獲取求勝於未知的領導力。他從多維視野中觀察我們所處的市場環境變化，分析不確定性的特點，是結構性還是經營性？日常生産進度的調整、利率的變化、經營模式的改變所引起的管理手段變化，這些都是常規的經營性挑戰。但是，今天企業所面臨的致命性挑戰是結構性的，如網際網路創新技術的更疊、全球性金融危機、地緣政治衝突、恐怖襲擊等不可人為控制的結構性挑戰，都使未來充滿了不確定性。

　　結構性挑戰往往對企業經營戰略産生質的變化，特別是在移動網際網路經濟時代，新技術的出現會推翻以後幾十年積累的商業經驗。以特斯拉汽車為例，這家企業將自己定位為科技創新型企業，而不是傳統汽車企業，因為傳統汽車行業的壁壘很高，前期投入大，全球市場格局基本穩定，要想在汽車行業贏得先機必須另辟蹊徑，尋找其他突破點，特斯拉選擇了電動汽車這一領域。電動汽車和汽油車幾乎都是一個時代誕生的産物，但為何電動汽車技術百年來沒有明顯的技術進步？Tim Urban曾在一篇文章中討論這一問題，他認為原因有兩點：其一，上述行業門檻高，沒有人蠢到賠錢賺吆喝；其二，汽車市場的失靈使汽車公司的優化與大眾的利益相脫節，汽油車已經佔據巨大市場而且品質得以優化，“這種優化並不會改變碳排放的問題，因為貪婪的等式中目前並未包含這部分成本”，這有點類似于煙草企業。

　　特斯拉是如何進入這個市場的？首先，它把電動汽車打造成超級富豪的奢侈品，而不是高爾夫球場上的電瓶車；其次，利用技術更疊逐步進入中産階級市場，最終普及大眾。特斯拉不是全球最早發明電動車的公司，但絕對是第一位看好電動汽車未來的公司。雖然電動汽車的技術難題很多沒有得以解決，但特斯拉並沒有放棄對這一未知領域的探索。

　　如何在不確定性中取勝於市場，獲得無限的商業發展機會，這將意味著你必須比別人更早預見並駕馭這些變化，這就要求企業領導者必須具備求勝於未知的領導力。在本書中，拉姆·查蘭指出了未來領導者必須具備的五項能力，分別是：時刻警覺洞察變化（捕捉新動向，並思考這些變化對行業和企業意味著什麼）、改變心態變中求勝（掃除內心障礙，勇於面對現實突破自我）、開拓思路面向未來（精通數字技術及核心演算法）、引領企業實現轉型（業務重點突出、財務狀況穩健，尤其是負債率及現金流的安全）、駕馭組織靈活調整（實現打造組織靈活性的利器是JPS聯合工作會）。

　　本書的重要內容就是圍繞這五項能力而展開，並根據拉姆·查蘭幾十年的諮詢從業經驗，結合商業案例實踐，分析更多優秀企業領導者是如何面對不確定性，以及如何在不確定性中分析問題、解決問題。本書第七章用印度塔塔通信公司的案例介紹了如何打造組織洞察力。第十章介紹了影響人們洞察力及其決策能力的五項主要因素：過於迷戀現有核心競爭力、無力打造新的核心競爭力、關鍵崗位領導思想落伍、恐懼和衝突。進而在第十一章介紹凱澤永久醫療集團前任CEO喬治·哈沃森是如何面對醫療行業的巨大不確定性。

　　本書的重點所在是第三部分，重點闡述如何在不確定性中尋找機會，以及如何引領企業轉型。拉姆·查蘭指出，打造組織靈活性的利器是聯合工作會（JPS），該會議制度可以打破部門阻隔，推動企業轉型，實現整體業績目標。那麼如何實現組織轉型？首先應確定關鍵決策是什麼，然後明確關鍵節點，選擇關鍵決策責任人（選拔負責人的三項技能，即技術、人際和概念），除此之外，財務管理機制也必須調整。

　　《求勝於未知》一書給一些科技創新型企業提供了創業思路，同時也給傳統企業産業升級提供了轉型思路，最重要的是打造未來領導者應該具備的能力，這對於每個處於不確定性時代的領導者而言都事關重要，它決定了企業能否實現未來業績目標。

　　書名：《求勝於未知》

　　作者：拉姆·查蘭

　　出版社：機械工業出版社