□張鵬

　　“團隊合作”、“團隊精神”對於現代社會無論是群體還是個人的重要性不言而喻，近年來國內團隊素質拓展活動如火如荼，也讓這些體現著群體智慧的詞彙變得耳熟能詳。但是，一旦衡量考察起團隊績效來，沒有哪個團隊的領導者敢説自己的團隊完全盡如人意而沒有問題。事實上，一個團隊的整體有效性總是涉及多個因素，在團隊意識與團隊預期之間、在團隊行動與團隊結果之間存在著諸多限制或障礙，團隊領導者及其成員通常會因為在團隊工作中缺少系統思維而遇到種種困惑，這對於初創團隊的領導者來説是尤感頭痛的一件事。

　　由美國哈佛大學心理學教授J·理查德·哈克曼著作，中國學者孫曉敏、薛剛翻譯的《群體智慧：用團隊解決難題》，可以幫助我們系統厘清團隊工作中的諸多認識盲區，對於團隊工作績效的相對提升也會産生實際的助益。作者以實證考察美國情報工作中的團隊合作為切入點，分析什麼是有效的團隊和無效的團隊，什麼時候使用或不使用團隊，同時也表明無法讓一個團隊卓越，繼而提出促進工作團隊有效性的六個條件，即真正的團隊、有吸引力的目標、合適的人、明確的行為規範、支援性的組織環境和關注于團隊的指導，當這些條件具備時團隊完成任務的幾率增加，個體及團隊整體學習也得以促進。那麼，這六個條件具體又是指什麼呢？

　　團隊，一個真正的團隊：組織邊界清晰的一群人在一段時間內為了完成一個共同的任務而一起工作，而並非一群無組織的個體形成的名義上的團隊。

　　團隊的目標具有挑戰性並且很重要，具有意義並明確界定的目標，但是實現該目標的方式由團隊自己決定。

　　團隊成員人數恰當並且結構合理——這些人具有工作所要求的能力，並擅長在工作中與他人合作。

　　團隊有明確的行為規範，這些規範一方面推動團隊充分利用成員的能力，另一方面促使團隊積極籌劃其績效策略。

　　團隊所處的組織環境為其提供了再完成工作時所需的物質的、技術的以及資訊的支援，並且對好的團隊績效予以認可和強化。

　　團隊受到有效的、及時的指導，幫助成員解決難題，並充分利用出現的新機遇。

　　“如果你的團隊具備以上大部分條件，那麼他比其他團隊更有可能成功。當然，並不能保證他一定成功，因為發展過程中的一些意外情況，可以使一個設計一流、指導得當的團隊偏離正常的軌道。但是已有研究表明，那些具備這六個條件的團隊確實優於那些不具備這些條件的團隊。”哈克曼教授在書中如是説。

　　不難發現，團隊領導者在團隊工作中的學習和管理責任非常重大，一個成熟的團隊領導者越是主動促成這些條件的實現，他所領導的團隊也越容易接近和實現目標。與之相反，一個初來乍到的團隊領導者若過多使用單一線性思維考慮和領導團隊工作，總會在六個條件中一個或幾個方面暴露出短板而更容易失敗。然而，要團隊領導者創造並保持這個促進性條件也確實知易行難。哈克曼教授及其研究團隊在對美國情報機構的團隊所作研究中發現，情報團隊的領導者將他們最主要的注意力放在工作本身安排得當上；接下來是與外界斡旋——確保團隊擁有完成工作所需的資源，並排除可能損害團隊績效的障礙；排第三的是指導團隊中的個體成員；最後是指導整個團隊。

　　對此，作者提出領導不重視對團隊整體的指導，這一現象並不是只發生在情報界。“在組織中，那些管理高層領導團隊的首席執行官的時間分配和這些分析團隊領導者的時間分配幾乎一模一樣。績效較差和績效中等的領導團隊，其首席執行官將更多的注意力放在外部活動上，而非放在對團隊的親自指導上。而那些傑出團隊的領導者在外部和內部的事件上均衡地分配著時間和注意力，既不忽視親自的指導，又不過於依賴它。顯然，他們能夠認識到，為了幫助團隊取得成功，外部和內部的工作同等重要——營造良好的環境以獲得外部支援、清除外部障礙以及拓展機會，同時也要確保團隊自身的構建是正確的，並且得到了良好的指導。”

　　顯而易見，在一個團隊生命進程中，領導者的干預實施是必要和必需的，只不過干預實施的時點選擇會對團隊行為和績效的影響大有不同。作者提出，當成員們真正開始工作時，影響團隊行為和績效的條件已經形成，領導者在團隊成員第一次會面之前所做的準備工作不同，隨後團隊的績效表現就會差異迥然。如果將影響加以量化的話，即一個團隊最終的表現好壞60%取決於團隊領導者前期所做的準備工作的品質，30%取決於團隊如何啟動，最後只有10%取決於領導者在團隊任務過程中所做的工作。

　　在當下中國改革不斷深化、創業風起雲湧的年代，團隊工作的重要性對於群體和領導者而言更加顯著了，對於個人團隊合作素質的要求更高了。哈克曼教授創造性地以同時高度依賴團隊合作和個人能力的情報工作為視角，寫就《群體智慧：用團隊解決難題》這本書，為用團隊解決難題創立了典範。