所有新成立的基金公司都會面臨一個同樣至關重要的問題，即如何吸引和留住稀缺的優秀人才，北信瑞豐也不例外。朱彥介紹，公司章程明確規定，對於核心團隊例如各條線的主要負責人和業務骨幹，將實行股權激勵機制，甚至具體金額也有説明，落實時間會在2015年的某個時機。

　　“治理結構決定了公司的體制和機制，這是公司發展的根本；實現股權激勵，讓有賢之士與公司密切結合，實現共贏。不僅是內部高管，包括我們和股東方也多次討論過這個問題。對於稀缺人才，我們毫不吝嗇。”朱彥説，這已經成為公司的戰略規劃之一，管理層逐步持股，同時打破鐵飯碗和鐵交椅，實現全員考核，最大程度地篩選出優秀人才。

　　關於考核，除了常規的KPI績效，公司全員還會進行背對背的打分評價。“在上次考核中我兩項總分第一，説明大家還算認可我的價值。什麼時候沒價值了，那我就該讓賢了。”他笑著説，“像高盛一樣，我們倡導合夥人文化，倡導公平透明的市場化的績效文化，督促管理層發揮最大的力量，強調以業績來評判貢獻度。”

　　除此之外，公司準備適時推出事業部制，實現“全成本核算、利潤中心”的事業部制競爭體系。“能者上，庸者下。如果做得不好，會被代替或者面臨激勵幅度的縮減。從經營的角度講這很合理，壓縮管理層級，實現扁平化，實現利益綁定。一開始可能不會達到全成本核算，但長期來看這是大趨勢，更是我們吸引優秀投研人員和市場精英的重要砝碼。”

　　但在公司發展初期，朱彥鼓勵大家進行跨部門的合作，鼓勵員工在本職工作外多了解其他部門在幹什麼，以便大家看到公司全局，找準自己的定位。“我們現在提倡全團隊精誠合作。很多資源需要共用，可以先推一個類事業部制，積累一些經驗，既調動各部門的積極性，又使內部合作氛圍比較濃。等到明後年公司成本完全覆蓋，並形成完整的業務體系時，再適時推出。”他透露，即將成立的子公司也會採取股權激勵的方式，“年初董事會已經批准”，他説。

　　談到未來的戰略發展，朱彥認為要在全集團的體系下，開展大資産管理業務，充分利用母公司資源，為大體系客戶資産保值增值。通過兩到三年的運作，建立自己專屬的主動管理能力，無論是在公募産品還是子公司業務類別上，都形成自己明顯的特色。

　　“現在公募基金行業，投研力量削弱，明星經理奔私，牌照價值在下降，倒逼新加入的基金公司在股權激勵和業務拓展模式上有所變化，重新進行座次的排序。行業肯定會有一輪洗牌，我們只有用市場化的方式去探索新的發展路徑，秉承投資人價值最大化的經營宗旨，向‘投資者值得信任的投資平臺、投資者豐盈財富的資管機構’去努力，去尋找堅韌、務實、優秀的投資管理人才，形成簡單、扁平、透明、向上的企業文化，才能真正在競爭中活下來，並且活得好。”朱彥説。