期貨公司研究部解散後，研究員們都去了哪，工作內容和待遇發生了哪些變化？小李告訴記者，公司給予員工雙向選擇的權力，大部分研究員直接進入與研究品類對口的事業部，其轉事業部後的工作內容、考核、待遇等皆由該部門經理決定；也有些是徹底轉崗，如現階段公司不需要的品種研究員，可以自行找相應部門協調，進入風控部門、産品部門或投資公司等。

　　面對行業下滑危機，公司對部分研究員開始做業務考核，這對很多從未“拉客戶”的員工形成挑戰，且隨著部門人員的調整，主管相關事業部的副總業務壓力也開始上升。

　　與其他同事相比，小李顯得相對從容。“自從業開始就一直在做相關業務工作，也做過業務部門經理，所以這次調整後工作內容同時覆蓋研發和業務，我也能適應。”

　　而記者從業內人士處獲悉，儘管期貨行業平均佣金率仍在持續下滑，但在創新業務投入大、週期長的情況下，一些小的期貨公司仍在選擇全員行銷模式，一些大的期貨公司即使完整保留了研究中心，但隨著行業競爭進入白熱化，人人都在做業務的趨勢也越來越明顯。

　　數據顯示，2007年至2013年間，期貨行業平均佣金率由萬分之零點七三八降至萬分之零點二三二。今年一季度，更是下滑至萬分之零點一八八，創歷史新低。然而，“一到崗就開始用業務量考核”仍然是很多期貨公司考核制度的基礎，全員行銷則成為那些尚未擺脫虧損的期貨公司不得已所採取的權宜之計。

　　馬春陽告訴記者，自從有研究部門開始，“人人都在做業務”這種現象就一直存在。在過去相當長一段時間，由於期貨公司業務單一，盈利能力有限，研究部門通常作為經紀業務的支援部門，同時也可以從事業務開發。大部分期貨公司對研究部門的經紀業務權益、收入並沒做考核要求，少量期貨公司有經紀業務開發的要求。

　　然而，這種模式帶來的弊端也是明顯的。“首先，研究部門開發業務，容易與其他經紀業務部門形成競爭關係，影響中後臺支援部門的職能發揮；其次，研究所分析師既要從事一線的研究，又要承擔客戶開發與貼身服務，精力也是有限的。到目前為止，尚未看到研發與經紀業務兩者都能做得非常出色的團隊。”馬春陽説。

　　“研發部門及其他後臺部門的開發最多只能作為錦上添花的手段，而不能作為主營模式。”陳裏認為，全員開發的方式不利於公司的長遠發展，因為術業有專攻，不同的部門、不同的崗位、不同的員工所面對的工作重點及各自的專業特長都有很大差異，想要面面俱到是不可能的。一味的要求全員開發，到最後有可能出現顧此失彼、兩頭不落的尷尬局面。甚至有些公司，不同部門之間為了爭客戶而相互挖墻腳，不利於團結。

　　而隨著機構投資者的興起，期貨市場上的個人投資者權益佔比正在逐步下降，在經濟潛在增長率減速的背景下，單靠開發個人散戶越來越艱難，業務人員疲態盡顯，十分迷茫。馬春陽指出，業務人員迫切需要轉型，未來的銷售將轉向資産管理産品銷售、所有解決方案銷售，前提是業務人員要熟悉基本的産品要素、解決方案的優勢，面向的群體要轉向高凈值客戶、産業客戶與機構投資者。培訓與學習是解決這一困境的唯一途徑。