此輪央企重組,有著明顯的新特徵。一是更加重視國企重組市場化運作,二是更加重視化解過剩産能,三是更加重視重組的效果和品質,四是更加重視提高國際競爭力。儘管央企兼併重組取得了顯著成績,但在重組之後,企業要實現持續發展,還有許多難題亟待解決
最近,中國國電集團與神華集團合併重組,使得央企總數降至98家。由此不難看出,推進供給側結構性改革以來,央企重組頻率明顯提升,規模和力度不斷加大,改革的紅利已經初步顯現出來。
央企重組大致有4種形式:一是強強聯合,如原中國南車和中國北車重組形成中國中車,原中國遠洋和中國海運重組形成中國遠洋海運集團,原寶鋼、武鋼重組形成寶武集團。二是優勢互補的重組,如原中電投集團和國家核電重組形成國家電投。三是吸收合併的重組,如招商局集團和中國外運長航的重組。四是共建共用的新組建方式,如3家通信企業共同成立鐵塔公司。
此輪央企重組,有著明顯的新特徵。一是更加重視國企重組市場化運作。這一輪重組最大的特徵是不以行政手段為主,而是以市場配置為主。在重組對象的選擇及執行方面,由過去行政性“拉郎配式”逐漸向市場化“自由戀愛”過渡。二是更加重視化解過剩産能,即能否通過重組合併減少重復投資、重復建設,節約運營成本,能否産生協同效益。三是更加重視重組的效果和品質。今後的重組不是戶數從98變成多少戶,追求的是如何讓央企的戰略定位更準確,功能作用更有效地發揮、如何讓央企的佈局結構更合理、國有資本的效率如何進一步提高。四是更加重視提高國際競爭力。截至目前,中國中車集團已成為全球規模最大、産品最全、技術領先的軌道交通裝備企業,産品覆蓋全球83%擁有鐵路的國家,提升了在世界的地位和話語權。
儘管央企兼併重組取得了顯著成績,但在重組之後,企業要實現持續發展,還有許多難題亟待解決。
首先是上市公司的重組整合難。上市公司層面的整合涉及監管政策和資本市場,各方高度關注,操作極為複雜。停牌時機、資訊披露、股東大會表決等關鍵環節都要注意,確保依法合規操作。
其次是業務整合難。協同效應能否充分發揮,要注意同類業務橫向整合、産業鏈縱向整合、區域化整合、歸核化整合等模式。
再次是富餘職工安置難。企業合併會涉及相關人員安排,需要做大量細緻的工作。特別是要保障員工轉崗不下崗,妥善解決企業債務等問題。産能過剩行業的供給要出清,提高經營效率,改善資産負債表。
此外,企業文化融合的問題也不能忽視。合併以後,如何在企業文化上融合實現企業戰略協同,也是央企重組面臨的難題。央企合併,不是僅僅停留在物理變化上,而是要尋求發生化學反應,繼而實現“1+1>2”的重組效果。有關方面應當充分認識困難,滾石上山,攻堅克難,使央企重組為推進供給側結構性改革發揮更大的作用。
(責任編輯:徐錚)