在中國諸多強調“生態體系”的公司中，阿里巴巴無疑是最值得研究的企業。作為全球領先的網路零售商，阿里巴巴成立17年來，不僅在電子商務領域建立了一整套完整的零售體系，而且以網際網路為重要手段和基礎，逐步橫向擴展到了文化娛樂、體育、健康等多領域，從而建立了一個多樣化的商業生態帝國。

　　但無論這樣的生態如何讓人眼花繚亂，在這背後，馬雲實際有一整套相對簡約的商業邏輯。通過這套商業邏輯，阿里巴巴在激烈的競爭中建立了自己的護城河，也使得自己每隔一段時間就能上一個臺階。

　　在中國獨特的商業環境下，這樣的商業邏輯其實不僅阿里巴巴在實踐，很多有巨頭潛質的公司也嘗試。在出行領域，以租車業務起家的神州優車是比較經典的案例。它在租車、專車業務連續取得成功後，以生態佈局手法啟動汽車電商，同時也在人工智慧、無人駕駛方面做了大量投入。一個出行領域的生態型公司開始初見雛形。

　　當然，這條道路也充滿了各種不確定因素，要最終取得成功，還要看他們的商業邏輯是否真正符合自身的發展特點。

　　簡而言之，這套被阿里巴巴驗證過且取得成功的商業邏輯，其共性特點包括：提前半步佈局、業務協同關聯、團隊發展優先以及客戶排在第一。提前半步佈局

　　在阿里巴巴內部，馬雲自從公司創立以來就一直以管戰略方向為主，具體業務細節插手的並不多。因而他有大量的時間反覆思考阿里巴巴的走向。最初阿里巴巴的業務形態是網路黃頁，但事實證明並不成功。後來開展了B2B業務，並獲得了高盛、富達投資等海外資金的支援。這期間，馬雲因為擴張得太快而吃了不少苦頭。痛定思痛，馬雲收縮戰線，把B2B業務夯實，並獲得了軟銀的認可。

　　在B2B業務有一定基礎後，馬雲就開始顯示戰略家佈局的天賦。他認為C2C是下一步方向，在董事會上力排眾議強力推行C2C業務，由此創立了淘寶。在淘寶用戶遇到信任問題後，支付寶由此誕生。爾後，在淘寶成為中國網際網路領域中的流量大戶後，馬雲開始打造B2C，天貓由此面世。因為天貓商家和用戶對物流體系要求較高，菜鳥網路成立。再到現在，以支付寶為基礎的螞蟻金服又準備在國內上市。

　　從時間軸來看，馬雲對每一個重大新業務的佈局，都是提前半步在進行。即上一個基礎業務在發展到一定階段，有了一定規模和相對穩定的市場認可度後，甚至不用等完全成熟，就開始著手下一步。這樣環環相扣，把生態體系支撐起來。

　　神州最開始的業務是租車。租車在中國市場屬於新興事物，但是發展極快，因而神州租車能在短短幾年就整合了各種資源，並成功在香港上市。上市後，租車業務已經穩定，此時基於對中國出行市場的深刻了解，神州創始人陸正耀立刻決定開展專車業務，並和同行進行差異化競爭。在專車市場獲取一定成功後，神州並沒有戀戰，又馬上開始佈局汽車電商業務。在時間節奏上，基本是依照上一個業務成型穩定後，提前半步開始下一個業務的準備，同樣也是一環扣一環。

　　阿里巴巴早期創業團隊的元老級人物關明生曾把這個發展節奏總結為“S曲線”，即在業務如同“S”一樣，發展到上升通道後，CEO的作用就是馬上尋找下一個“S”。這些“S”組合起來，就能形成完整的生態曲線。業務協同關聯

　　另一個不容忽視的邏輯是，馬雲在用“S曲線”發展一個個業務時，是把業務之間的關聯性放在非常重要的位置。

　　B2B業務讓阿里巴巴積累了中小企業資源，從而讓淘寶上線時就有一批中小商家入駐。在拿到軟銀、雅虎的鉅額投資後，阿里巴巴用免費的思路，迅速積累了大批C端用戶，也打敗了eBay。C端用戶意味著流量，有了流量基礎，天貓也能短期內高速增長。天貓商家對物流網路的需求越來越多，菜鳥網路才能發展起來。而支付寶及螞蟻金服是貫穿其中的重要環節。

　　所有這些業務，都是互相關聯互相支援。可以説，如果沒有最開始的B2B，即使馬雲有提前佈局的“超級能力”，也無法憑空變出淘寶來；同樣，沒有淘寶貢獻流量、技術架構、商家資源，也沒法硬生生變出天貓了。

　　這使得阿里巴巴不同於全世界任何一家零售巨頭，它與沃爾瑪、eBay、亞馬遜有相似之處，但更多的是自己的特點，從而能打造符合中國市場特色的網路零售生態體系。

　　神州發展到現在，也有自己的風格。它不同於赫茲租車這樣的全球巨頭，也和Uber有本質的區別。再加上將要發力的汽車電商，它同樣沒有完全可以對標的樣本，更多的以自己的內核為基礎，建立起和出行有關的生態體系。

　　而且每個業務之間同樣也是互相支援互相協同。租車業務因為本身現金流充裕，盈利水準高，從而能為專車提供租賃業務。如果把專車比喻成天貓，那麼租車就是淘寶，租車位專車提供的車輛，就相當於提供了寶貴的流量。這使得專車業務能夠走出“輕資産、重運營”的獨特模式。

　　而租車業務在全國佈局的各個網點、車輛資源、供應鏈，以及專車運營下來積累的數據、用戶等資源，又能為汽車電商提供線下實體支援和線上運營支援。而反過來，汽車電商的全國銷售渠道和網路，雖然以新車銷售為主，還可以消化“租車+專車”出行平臺用過的準新車，從而實現高效的資産運轉，最大化實現公司價值。

　　梢栽ち希在這樣的基礎上，神州優車肯定會進入汽車保險、維修保養等汽車後市場，再結合現在越來越熱門的人工智慧、無人駕駛等技術，未來神州很有可能重塑人和車的生態圈。不僅僅是現在看到的共用平臺、租賃平臺那麼簡單，有如阿里巴巴改變了消費者購物習慣一樣，神州也極有可能改變大眾的出行和車輛使用習慣。團隊發展優先

　　阿里巴巴的團隊是中國網際網路企業中最值得稱道的。馬雲曾經表達過類似這樣的意思，即使他幾個月不管理公司，運作也不會有問題。這説明團隊的力量非常強大，而這也是阿里巴巴能打造生態體系的關鍵原因。

　　在阿里巴巴有“十八羅漢”是眾所週知的，但實際上還有類似關明生、蔡崇信、逍遙子等這樣經營豐富的大咖在發揮重要作用。另外，團隊中每個成員都能獨擋一面，在遇到困難時能主動擔責，在遇到重要戰略佈局時能主動承擔。這保證了馬雲的每一步佈局都能堅定地執行下去。在阿里巴巴有非常多的這樣的故事：比如淘寶在網站架構搭建時，遇到“非典”，團隊能封閉數月潛心開發；比如童文紅能從基層員工逐步“打怪”自我挑戰，成長為菜鳥網路的負責人。

　　而且比較重要的是，在每一個新業務開展時，關明生、蔡崇信這樣的大咖能提供各種支援。落實到具體執行，內部成員又能迅速成長為業務領導人，帶領團隊去“打戰”。

　　神州也同樣擁有業內豪華，但更接地氣的團隊。不久前，原美國華平投資集團亞太區總裁、全球經營管理委員會成員、董事總經理黎輝成為神州的副董事長。黎輝的投資家身份和資深金融背景很容易讓人聯想到蔡崇信在阿里巴巴的角色。原Facebook資深工程師徐萬鴻出任CTO，其從事機器學習的背景讓神州的科技、研發能力越來越強。另外，年輕的投資人才、中金公司投行部執行總經理陳良蕓也在神州優車重組完成後加盟公司，出任CFO一職。

　　除了根據企業發展的不同階段引進人才外，神州租車在開展新業務的時候，自己培養的人才同樣在發揮重要的作用。比如創始人成員錢治亞一直在負責運營方面的工作，另外一位創始成員王培強成長為神州專車CEO，原神州租車的高級副總裁張志剛則成為汽車電商業務神州買賣車的CEO。內部團隊的成長階梯路徑非常明顯。

　　這樣的團隊組合形式，在阿里巴巴已經被證明是推動生態商業體系佈局的重要力量。實際開工雲曾在一些私下場合表示過，如果沒有這樣的組合型團隊，他早就被投資人否定了。在企業內部，陸正耀一直強調，人才的發展和培養必須走在業務的前面，重用年輕人才、專業人才，可以肯定地説，如果沒有人才培養和儲備的跟進，神州優車在産業鏈的延伸和拓展很難進行得如此快速和順利。客戶第一

　　馬雲在B2B業務香港上市時，曾專門撰文向投資者闡釋阿里巴巴的價值觀，除了要做102年的企業外，他也反覆強調要堅持“客戶第一”。在他看來，無論是B2B還是淘寶、天貓、支付寶，都要把客戶服務好，只有讓客戶賺到錢，阿里巴巴才能賺到錢。

　　這和中國企業界另一位知名企業家華為創始人任正非的觀點一致，任正非也曾總結華為成功的原因就是幫助客戶實現價值，在各個環節讓客戶滿意。

　　不難看出這些一流企業家的價值觀。因為重視客戶，才能把每項業務做到盡善盡美，也才能在開展新業務時得到客戶的支援。而最重要的是，有了客戶的信任，才是企業持續發展的真正動力。

　　在阿里巴巴內部，對客戶的重視也是自上而下的。在上一次金融危機之前，阿里巴巴的B2B業務每年平均能從每個中小企業客戶中賺到6萬元，但金融危機來了後，這些中小企業客戶的日子很難過。馬雲因而決定，主動降低阿里巴巴的利潤，把更多的投入放在客戶身上，讓這些中小企業度過難關。後來馬雲很自豪地説，雖然當時第一季度阿里巴巴B2B業務，少賺了5000萬元人民幣的利潤，但是幫助了5萬家中小企業。這是他最大的成就之一。

　　在神州，客戶的重要性同樣不言而喻。專車業務中，因為開展的是“輕資産、重運營”的B2C模式，因而相較同行，對客戶的服務水準、品質水準就能提高不少。而專車主打的安全牌，同樣也是處於對客戶第一的堅持。一個可以證明神州專車對客戶重視的數據是，根據諮詢公司羅蘭貝格的報告，神州專車的客戶留存率達70%，遠遠高於同行水準。

　　在神州內部，其對戰略的提煉是：以客戶為中心，以技術為驅動，通過商業模式的不斷創新，發揮業務板塊的協同效應，引領行業變革。這其中，也是把以客戶為中心放在第一位的。

　　有了這樣的價值觀做基礎，阿里巴巴成為了網路零售巨頭，並構建了龐大的商業生態體系，而可以預見的是深度聚焦于汽車産業鏈的神州優車也正走在類似的道路上。