□董洲

　　幾天前，四川長虹備受關注的一季報正式發佈。

　　之所以備受關注，是因為去年鉅額虧損，讓各方更關注這家58歲的老牌國企如何在家電行業遭受顛覆性變革等不利局面下扭轉頹勢。

　　顯然，四川長虹給出的成績單沒有讓各方失望：公司營業收入154.08億元，同比增長12.22%，經營現金流凈額同比增長183.65%，歸屬於上市公司股東的凈利潤同比增長1148.64%。

　　在家電行業企業一季度表現一般的背景下，長虹交出如此成績單實屬不易。背後有何動力？

　　能上能下 激發幹部隊伍活力

　　規模空前、“打滿雞血”是不少長虹員工賦予2016企業文化建設推進大會的關鍵詞。

　　就是在這場推進大會上，“敬業擔當 同創共用”新的企業核心價值觀成為8萬多名長虹員工的共同認知。

　　當前長虹正處於轉型升級的關鍵時期，面臨巨大的挑戰和壓力，需要重塑企業文化，用企業文化的力量推動長虹發展。而建設一支強大的“人人有激情、個個有作為”的員工隊伍是長虹制勝的關鍵所在。

　　在改革中調動人的積極性，除思想統一這一強大基礎外，更需要制度設計。

　　這一年，長虹首次在經營管理層明確了一個頗具競爭理念的機制：末位淘汰制。長虹控股公司總經理李進介紹，年初，公司就與所有高層管理幹部簽訂績效合同，到年度末對所有長虹的高管進行考評，並進行強制末位淘汰，而業績領先者則有提拔的可能。

　　管理人員能上能下，這是國有企業三項制度改革的重點內容之一。在長虹管理層看來，這樣的改革舉措並非針對高管，而是通過經營管理層的率先垂范讓長虹管理人員“能上能下”變成常態，更加流程化、制度化。對於管理型領導，長虹也通過量化考核，將其納入管理改革。

　　另一個核心內容不容忽視，“績效”成為“能上能下”的重要標準，長虹以績效文化推動發展的決心可見一斑。

　　除了“能上能下”外，長虹已經從薪酬、績效、淘汰、考核等方面全方位組合推動幹部管理改革，下一步這樣的管理改革將逐步推向平臺的部門領導。

　　不僅如此，長虹還建立了人力資源池，為崗位調整或轉型中的人員提供緩衝。允許人員在一定時間內保持待遇不變，在集團內尋求新的崗位和工作，讓合適的人在合適的崗位上，發揮每個人的最大價值。

　　從經營管理層到普通員工，從量化考核到績效管理，長虹的管理改革扭住“人”這個生産關係中最重要的因子，闊步前行。

　　有加有減 釋放産業發展動能

　　如果説針對高管的末位淘汰制是長虹的史無前例，那麼長虹即將亮相的平臺改革就更是一個大動作了。

　　長虹方面透露，今年，平臺改革最大的變化就是讓平臺放權，讓總部平臺從原來管理型的職能部門變成提供服務、參謀、監督的平臺部門。平臺放權做減法，則意味著子公司必須做加法，有更大的許可權去管理經營業務。

　　更大的減法，將在平臺這個層面優化。經過多次的醞釀討論，長虹計劃進一步整合公司的平臺部門以及平臺部門的管理人員，讓平臺部門從原來的成本中心變成利潤中心，讓平臺部門的管理人員轉變成為經營人員。

　　對大型國有企業而言，“瘦身”“減肥”，提高運營效率，是企業直面當前競爭的必然。然而，長虹的平臺改革比單純的“瘦身”更進一步：在優化管理的同時，更以市場化為導向，將平臺乃至管理者推向市場，創造新的利潤增長點。

　　不少人疑惑，幾十年都從事管理的平臺部門如何走向市場？長虹的方法是做加法，通過內部整合，加速向市場要效益。

　　變化已經開始發生。長虹工程技術中心原本是長虹內部負責製造系統提升的技術部門，今年，長虹將工程技術中心與虹發科技公司整合，讓工程中心從研發單位變成走向市場的企業。目前工程技術中心除了要做好長虹本身的智慧化製造轉型服務外，正加速變成能夠提供智慧製造解決方案的整體提供商。

　　長虹的加法更在外部加速上演。最近，長虹聯合省內一高校和房地産公司，推出純凈空氣的解決方案，頗受市場歡迎。

　　這樣的外部整合事實上早就已經開始。從2012年長虹牽頭成立我省第一個戰略新興産業聯盟——四川智慧電視産業聯盟，到最近我省成立軍民融合産業聯盟，長虹作為龍頭企業的身影都可以見到。

　　李進認為，外部的整合就是合理調配和運用社會資源，這能讓長虹發現和把握更多機遇。當下，長虹正在開展更多的跨界、異業整合。

　　有進有退騰挪發展新空間

　　如果説加減是一種方法，那麼進退則是一種選擇。

　　面臨家電産業顛覆性變革，産業板塊多元、員工隊伍龐大的長虹，如何揚長避短，以合理的進退騰挪出企業發展的新空間？這考驗的是長虹經營管理層的智慧和勇氣。

　　進退相宜，二者的尺度如何拿捏？又以何為選擇標準？不妨先從幾個案例説起。

　　今年3月30日，長虹在綿陽推出“UP”平臺，依託智慧製造、軟體開發、大數據運營、軍工資訊技術、安全技術等優勢，釋放數據的潛力，加速智慧戰略落地。

　　就在智慧服務加速推進的同時，今年一季度長虹開始了退出“三非企業”（即非主業、非控股、非盈利）的舉動。在長虹內部有很多小公司，對於不是主業的、不盈利或者説又不控股的小公司，長虹正逐步清理、退出。除了退出“三非”企業以外，長虹對於公司內部的小單位也開展了大刀闊斧的關停並轉。一方面減少跑冒滴漏，另一方面則是集中精力專攻主業。

　　不少綿陽總部的長虹員工注意到，不久前廠區的值班管理交給了公司的房地産産業的物業公司來管理，管理更加專業化、標準化。

　　近期，長虹還梳理了泛虹係下面的相關産業的核心技術，同時也對技術創新體系進行全面梳理，就是為了確保未來在發展過程中的核心競爭力、技術地位、産品競爭力等，並將根據産業設施路線圖、規劃，持續推動。進退之間，正是長虹産業的發力、改革的推進。

　　事實上，改革的辯證法既是企業推動改革的方法論，也是路線圖。一季度成績單的驗證之後，長虹的“開門紅”能延續為“常紅”？我們期待。