觀點評説

　　如今的市場，要麼讓消費者中意于你的産品，要麼讓消費者能看到你的店，可小肥羊都沒做到。現在，小肥羊已被當年的小夥伴們甩出了幾條街。且不看其競爭對手的數據，僅就小肥羊自身的比較，就足以讓人唏噓。

　　小肥羊的江湖地位每況愈下的原因實際上涉及的層面很廣。産品、品牌、服務等，方方面面。而外資收購本土品牌後的運營模式也會有變化，很多本土品牌的優勢會在收購後變弱，這些綜合在一起才會影響到市場佔有。

　　眾説紛紜也好，一錘定音也罷，但當一家企業失去了敏銳的市場嗅覺，喪失了自身的文化價值，忽視了消費者需求變化時，逐漸被消費者拋棄在所難免。

　　“小肥羊對於百勝來講是一個很大的嘗試，怎麼樣讓百勝能夠跳出必勝客、肯德基這幾個品牌，百勝有沒有機會成為一個平臺公司？有沒有可能把‘不是我們自己打造的品牌’做成平臺，還能夠支援它的發展？”在近日召開的第15屆中國餐飲業連鎖發展戰略研討會上，剛剛從百勝中國事業部主席兼首席執行官位置上退休的蘇敬軾表示，百勝在小肥羊上面“交了學費”。而他曾經帶領肯德基在中國從4家店一路擴張至超過4000家店，領導中國市場為百勝全球貢獻了一半以上的利潤。

　　2016年2月，是小肥羊被百勝正式收歸旗下四週年。小肥羊曾經是名符其實的中華火鍋第一股、曾經的本土餐飲老大。回看曾雄霸本土餐飲老大多年的小肥羊的發展歷程，對於身處競爭慘烈、群魔亂舞、機遇凶險並存的餐飲人，也許有著非常大的借鑒價值。

　　一直以來，小肥羊的發展歷程如同教科書一般，被寫進各種商學院的案例中。

　　1999年8月8日，小肥羊在內蒙古包頭市開了第一家面積300平方米的火鍋店。此後，小肥羊攜加盟連鎖瘋狂跑馬圈地，5年後成本土餐飲領軍品牌，7年後引入外資風投，9年後在港股上市，13年後全球餐飲巨頭接盤。

　　然而，曾一度風光無限的“中華火鍋第一股”，現在去哪了？這些變化背後，到底發生了些什麼？

　　——品牌之戰——

　　瘋狂圈地三天新開一家店

　　自第一家省級加盟商于2001年在河北市場被授權，小肥羊以此為基點，開始了連鎖加盟擴張之路。不久，為了加快跑馬圈地速度，小肥羊一方面降低加盟門檻，另一方面授權省級加盟商發展區域加盟。兩大策略，讓小肥羊瘋狂奔跑起來，三天新開一家加盟店的速度令人瞠目結舌。兩年後，小肥羊加盟店已高達721家。

　　2004年，如日中天的小肥羊實現了43.3億元的營業額，名列全國餐飲企業百強第二。也正是這一年，小肥羊開始調整加盟戰略，在店面拓展上進行戰略收縮，開店速度減緩。即使如此，到2005年底，小肥羊的終端門店已達716家，其中直營店80家左右。

　　加盟模式讓小肥羊僅用短短三四年時間，就實現了全國覆蓋，建立了品牌的全國知名度。

　　——上市之路——

　　戰略收縮“血洗”加盟商

　　瘋狂的規模躍進，失控成為必然。

　　未能在快速發展過程中建立標準化體系的小肥羊，與加盟店的關係鬆散，缺乏必要的控制力。問題累積，最終集中爆發，致使加盟店在品牌、菜品、品質、財務等眾多層面失控，消費者終端體驗變差。

　　為向更高層次發展，2006年7月，小肥羊引入英國3i集團與普凱投資基金（Prax Capital）兩傢俬募基金2500萬美元的注資，為餐飲業吸引國際資本開了先河，上市成為小肥羊當時新的戰略目標。

　　有了資本推動，小肥羊痛下決心進行了一場大規模的戰略收縮式調整：經營不善的加盟店，只要合同到期，堅決不再授予經營權；加強與優質加盟店的合作，通過控股、參股等形式進行大規模的收編；收回省級代理權，直接管理區域加盟商旗下的加盟店。

　　“關、延、收、合” 等“血洗”加盟商策略成果顯著：2007年，小肥羊店規模從700多家降至300多家，其中直營店105家，加盟店221家。大規模的戰略收縮，一方面淘汰了400多家經營不善的店面，另一方面加強了店面管理，提升了服務水準，最終年營業額並未受影響。

　　2008年6月12日，小肥羊如願在香港上市，成為國內首個在境外上市的品牌餐飲企業。

　　——私有之憾——

　　客流量減少今“肥”昔比

　　至此，小肥羊的發展戰略十分成功：借助連鎖加盟模式，快速跑馬圈地；隨著規模和品牌力提升，借助資本力量加強管控，實現上市。

　　上市不到一年，也就是2009年3月25日，百勝斥資4.93億港元入股小肥羊，佔20%股份；隨後不斷增持，直至2011年5月3日宣佈以近46億港元現金私有化小肥羊。僅僅兩年多時間，小肥羊便把自己“嫁入”豪門。

　　對於中國很多餐飲企業而言，能夠借力資本，以收購和加盟等快捷方式提高市場佔有率，是多麼夢寐以求的事。

　　然而，擴張、融資、上市、嫁豪門，神話般的發展過程不代表一定會有神話般的結果。據媒體近日報道，“百勝接盤的小肥羊究竟發展怎樣，因為私有化而不為外界所知，不過，多名小肥羊內部及接近小肥羊的人士透露，由於內外部因素，這兩年客流量減少了”。

　　而對於媒體記者的採訪，百勝方面以極其精簡的官方表述予以回復，對小肥羊近四年來的門店數量變化、整合效果等問題，避而不答。

　　——磨合之殤——

　　水土不服“走”得磕磕絆絆

　　那麼，幾年之中小肥羊到底發生了什麼？

　　實際上，百勝接手小肥羊之後，便利用自己的成熟系統和品牌力，對小肥羊進入大力改造，以期再創奇跡。然而，用心做事，並不一定就是正確的做事。

　　先説系統對接。百勝有成熟的系統，但小肥羊也有一套成熟的系統，兩個系統需要在物流配送、功能表、員工培訓等方面進行整合和對接，工程浩大，絕非一蹴而就。

　　再説品牌升級。為了全面提升小肥羊的餐廳環境、菜品和服務品質，百勝在傳承和發揚小肥羊品牌“一鍋湯、一盤肉”的核心競爭力的同時，堅持“立足中國、融入生活”的總戰略，對小肥羊做了全新的品牌形象和運營標準的升級。

　　顯然，百勝將更多的精力集中在了體系、標準、管理等西方企業最擅長的方面，卻忽略了企業的基因、人的因素和行業的實際發展狀況。因而，這場洋快餐巨頭與中式火鍋霸主的結合，似乎磕磕絆絆。

　　問題一：小肥羊原創團隊隨著收購發生後的體系和管理風格的變化，因不適應或其他原因頻頻套現離去，造成小肥羊多年的企業基因和文化精髓漸漸散去。

　　問題二：標準化自帶的複製、擴張功能對於西餐而言是核武器，比如必勝客可以通過菜品創新來實現消費者的重復消費，每年創新菜品在20道以上，肯德基同樣不遑多讓。但對於小肥羊而言，標準化雖然有利於管理和獲取規模利潤，但火鍋菜品標準化帶來的弊端則是菜品更新緩慢，這在變化迅速的火鍋行業，不能説不是一種弊端。

　　問題三：小肥羊火鍋與中式文化結合的獨特場景設計，隨著西餐的標準化逐漸喪失。但火鍋相比快餐多了社交屬性，火鍋與西餐在場景設計、文化等方面顯然都有較大的衝突和差異，難以一套了之。

　　問題四：管理團隊對中餐文化屬性的把握以及火鍋行業發展趨勢的感知，也許不是那麼得心應手，就在他們忙於系統對接、整合、標準化、品牌升級等方面之際，中國火鍋業卻開始井噴。

　　海底撈迎合大眾從野蠻到精細化服務需求轉化，快速實現了直營擴張，逐漸成為火鍋品類第一；較小肥羊早一年起步的呷哺呷哺火鍋，以新穎的吧臺式涮鍋形式形成市場突破，其獨特的就餐形式和家庭式服務策略，使其建立了一套獨特的發展之路……

　　更多火鍋新形式和新品牌如雨後春筍般冒了出來，也許因為對市場變化缺乏相應感知，小肥羊隨著競爭對手的成長，不僅失去了成為火鍋品類領導者的最佳時機，而且發展路徑逐漸變得狹窄。

　　（來源：微信“一塊兒開餐廳”）