採訪58到家CEO陳小華的時候，“戰爭”這個意象頻繁地出現，他把自己的野心比喻成“太平洋戰爭”，將競爭説成“圍剿”，又將融來的錢形容為“拿股份換子彈”。這種“殺氣騰騰”，正是58到家所在的O2O到府服務領域的生動寫照。

　　作為一家用移動互聯網連接普通勞動者，為消費者提供美甲師、保姆和拉貨司機的公司，它和數百家業務相似的公司在過去一年中經歷了網際網路領域最激烈的競爭，而伴隨資本的態度從“投不擇路”到“寒風勁吹”，行業也迎來了“生死場”，“失血過多”黯然離場的團隊數不勝數。

　　在這樣的大背景下，去年10月，58到家拿到的3億美元融資更顯得彌足珍貴，也成為我們了解58到家的契機。資本到底期待什麼樣的O2O企業？這個行業未來會向什麼方向發展？更重要的是，作為“網際網路+到府服務業”的連接器，58到家和它的小夥伴們，到底能給傳統行業和勞動者帶來怎樣的變化？

　　對此，陳小華的回答是：“我們在打一場連接真實世界的戰爭。”

　　剪掉臍帶的“創二代”

　　“58同城的董事會裏也有人反對我們向外部融資，表示可以一直在人財物上給予支援。我説，這就像是兒子一齣生，你就跟他説，必須和這個姑娘白頭偕老，這個概率有多高？但如果你説，這輩子必須要找一個人白頭偕老，就容易得多。”陳小華現在還清楚地記得2014年7月16日這個日子，在那一天，坐在58同城的辦公室裏，他們定下了“58到家”這個品牌名稱，11月20日，58到家服務平臺正式發佈。

　　那時候，在絕大多數人眼裏，58到家是背靠58同城這棵大樹，銜著金鑰匙“出生”的“創二代”。

　　華平投資集團是58同城早期的股東，“公司開會，老姚（58同城總裁兼CEO）把我們介紹給人家，對方就直接説，恐怕做不成，和58同城的核心業務資訊服務差太遠了。老姚就説，人家可是管理團隊全部放掉58同城的股票分拆出去的，對方就態度一變：‘咦？那可能還有戲。’”

　　陳小華告訴記者，從一開始，58到家就確立了獨立運營、向外部融資的策略，“在大公司內部創業，最重要的就是要剪掉所有的臍帶，獨立了，人的生存慾望才會變得特別強烈。融資不僅僅為了得到錢，也要保留挑選股東的權利。你可以選擇戰略上認同你的資本進入。只有打通了資本通道，才不怕任何戰爭。”

　　獨立的58到家確定了3個最早的“主攻”方向：小時工、美甲和同城速運。選擇小時工和美甲的原因頗為相似：客單價低、復購率高、可激發，一旦投入大量補貼，消費者就會有興趣“嘗鮮”。選擇同城速運則是因為，“總要嘗試一下低頻業務怎麼做”。

　　當然，58同城的資源在其中確實發揮了不小的作用。58到家速運事業部總經理李瑞淩坦言，作為國內最大的藍領招聘平臺之一，58同城提供了大量司機的簡歷。“前期最核心的就是找準種子司機，我們到批發市場找趴活的司機，甚至還進過‘城中村’，最後發現還是從58同城篩出來的簡歷最好用，司機對網際網路有認識，素質整體高一些。”

　　在三項業務的推進上，58到家都採取了相當激進的“打法”，小時工業務在上線3個月時間裏，從一個城市擴張到28個城市；美甲業務則在去年上半年屯集了1萬多名美甲師，同樣分佈在20多個城市。“許多垂直領域團隊會習慣於先在北上廣這樣的一線城市選點進入，但對我們來説，這樣體現不出大公司的優勢，相當於你找了10個人去和索馬利亞海盜打遊擊戰。多品類同時出擊，把‘戰火’燒到30個城市，你曾經管理過龐大團隊的經驗優勢就能體現出來，投資機構同樣才會相信，你是認真想做這件事情，而不是58同城在‘玩票’。”

　　2015年上半年，陳小華拿到了六七家投資機構給出的投資意向書，估值都不錯。10月12日，58到家宣佈完成了3億美元的A輪融資，出讓股權約為30%，投資人包括阿里巴巴、平安創投和老牌投資機構KKR。考慮到騰訊早在2014年就曾以7.36億美元收購58同城19.9%的股份，後來又不斷增持，這也意味著，58到家成為又一家同時得到國內網際網路三巨頭中的兩位共同認可的公司。

　　陳小華認為，這其中也寄託著巨頭們對O2O的熱望。“過去，網際網路連接的是虛擬世界，但現在你要調動線下的經濟單元。而不管保姆、司機還是美甲師，都是有限的。對於阿裏和騰訊來説，投資不僅僅是為了回報，也是為了借由忠實的合作夥伴，讓自己包括支付能力、連接能力等在內的整個生態鏈‘落地’。”

　　“80分”的生命力

　　“我們會給美甲師提供一個小的客戶管理應用，自動計算每個客戶大概會重新做指甲的週期，到了時間就會提醒美甲師去喚醒顧客。”58到家麗人事業部總經理魏雯雯説得興高采烈，“比如，用戶可以在手機上看到每個美甲師的‘徽章’，其實就是個性化的標簽，比如‘會聊天’‘裝備多’‘老顧客多’，這是匯集每個用戶的評價算出來的。美甲師為了得到一個‘徽章’，會特別賣力氣，這比線下美甲店的用罰款管理員工的方法好用”。

　　O2O改造線下服務業，技術顯然是重要的一方面，更重要的是，它能實現傳統方式做不到的事。

　　58到家家政事業部總經理李楹表示：“採用傳統方式，一個管理者只能管理10個保姆。但我們最前線的管理單元，三四個人要管500個保姆，還要控制服務品質和流失率，怎麼做得到？因為我們用線上的方式來提高效率。比如，保姆要請假，需要在我們手機應用的商家端提出申請，這樣我們隨時就知道到底有多少人力可以接單。O2O更像是對傳統企業的網際網路改造，解決的就是資訊傳遞中的效率和優化。”

　　而在同城速運事業部，100多人的技術團隊正在進行大數據的研發。“只有先做出規模，大數據才有意義。現在，我們可以根據每一個區域的實時情況來計算訂單的價格，比如在廣州的一個地方，每天下午5到7點訂單高發，路況又特別堵，價格就會自動調高，這會讓司機不那麼在乎‘好訂單’和‘壞訂單’，用戶更容易叫到車，體驗就上去了。”李瑞淩表示。

　　不過，比起這些技術突破，更重要的改變來自思維方式的轉換，因為，網際網路思維意味著標準化、可複製、以用戶體驗為中心。

　　58到家家政事業部高級經理于連濤每天最主要的工作就是和保姆們打交道。“我們計劃推出全國第一個‘保姆身份和技能雙認證體系’，一方面通過身份證、背景調查做到全國聯網備案認證，另一方面我們會找線下的專業老師擔任顧問，設計問題和試卷，對保姆進行一對一的考核。問題都特別實際，比如做魚要先放什麼後放什麼，小寶寶的輔食怎麼加熱，測試保姆們是不是真的有這個技能。除此之外，在培訓上，除了傳統的清潔、衣物清洗之外，我們還增加了西餐製作、寵植物養護、沖泡咖啡等在內的12種專業化技能課程，讓用戶需求可以和保姆進行精準匹配。通過這些方式，截至去年底，我們家政平臺上老用戶的雙週留存率，已經達到50%以上。”

　　在陳小華看來，這些都是O2O商業模式變革帶來的體驗升級，是O2O到家服務真正的生命力。“微信‘掌門人’張小龍曾經問我，你同時做這麼多品類，管理這麼多人，怎麼能把體驗都做好？我説，不是因為我們做得好，是因為線下資訊不對稱，比如趴活的貨運司機，可能一天只能接一單，所以就要見一個‘宰一刀’。做O2O就是要真正實現供需對接，同時提供用戶可以評價和投訴的體系，所以用戶的服務體驗就好很多。我覺得，我們能做到80分吧。”

　　感謝“資本寒冬”

　　拿到了3億美元，特別是在“資本寒冬”的大背景下，“這筆錢打算怎麼花”幾乎是每個記者見到陳小華必問的問題。

　　“我感謝‘資本寒冬’，這讓補貼變得更加珍貴，別人補貼不起，我們就可以花得更久，過去很多補貼其實是無效的，只是單純消耗資金。”陳小華表示。

　　花錢的首要原則是“省著花”。58到家各條産品線的負責人都告訴記者，從去年年中，他們就開始謹慎地制定補貼政策，而當時“燒錢大戰”還是常態。陳小華告訴記者，這是因為有相關的考核體系在起作用：“我們把轉化率稱為R值，對每個城市經理都要考核。先考核R3，就是用戶補貼率，用戶付你100元錢，其中有多少是優惠券？然後是R2，就是用勞動者得到的錢，除以你從客戶手中得到的錢，也就是除去兩端補貼和獎勵之外，實際成本和收入的比例。現在考核的是R1，就是再把地推人員的成本、市場費用、辦公成本這些都算進去，再除以收入。這其實就是一步步向財務上的利潤率靠近，地麵糰隊每出一個補貼政策，每進行一次推廣，都要算這個值，風箏後面要有根線拽著。”

　　58到家的高管團隊手裏甚至還有一張表，裏面有所有競爭對手的資料：“他們有多少錢，預計下一輪融資何時能到位，單量多少，轉化率多少，每一單虧多少。我們先給他們算賬，然後再制定自己的策略。”陳小華説。

　　秉承這個原則，陳小華打算拿3億美元做幾件事。

　　一是繼續擴張品類，讓58到家從3個自營品類真正成為開放的平臺，就像是電商“小夥伴”們曾經做過的那樣。“我們新成立了平臺事業部，會給所有到府服務的企業提供一個移動網際網路的解決方案。換言之，就是允許他們在58到家上開店。今年，平臺就會有一個雛形，把品類搭建起來。引入的商家數量少一點沒關係，但要品質可控，讓用戶能找到可靠的服務。”

　　二是要投放大量的廣告。當年的“一個神奇的網站”的廣告曾讓58同城嘗到甜頭，相似的路線也會在58到家複製。陳小華告訴記者，“大量的媒體廣告，會給用戶一個強烈的暗示，讓普通人想到到家服務的時候，心裏會浮現一個品牌。對於基層勞動者，邏輯其實很簡單，你沒錢怎麼能投這麼多廣告”。

　　除此之外，58到家還會用大概10%左右的錢，繼續投資O2O相關企業。如今，包括點到按摩、呱呱洗車、美到家等一系列O2O服務都已得到58到家的投資。“這不僅在於他們能夠獲得58到家APP上的訂單，還在於未來我們能嘗試‘雲+人’的服務。比如，用戶給我8000元，我給你提供一個4000元的保姆，剩下4000元是我的服務，我可以負責洗你家的車，給你的狗剪毛，還有需要幹洗的衣服、需要維修的家電……這些都可以由保姆來通過自己手裏的APP下單完成，用戶會覺得我的保姆無所不能。”陳小華如是説。

　　有人説創業是馬拉松，但在陳小華看來，58到家的創業更像是世界盃。“從預選賽到小組賽，再到淘汰賽，哪一場輸了都得卷鋪蓋回家。每一輪得到新的融資，就像是重新選球員排陣容。説到底，每一場都不能用盡全力，得給後面的比賽留下餘地，但還得保證贏球。所以，節奏感在整件事裏最重要。”