隨著國企改革大幕的再度拉開，央企已進入管理層更疊、負責人變動的密集時刻。如三大運營商的集體換帥、三大石油巨頭的人事變動以及南北車合併、中遠與中海整合、中冶併入五礦等，都導致央企負責人發生了較大變化。

　　從已經調整的央企負責人情況來看，新任央企負責人全部來自於體制內。也就是説，央企負責人的調整，繼續遵循了行政任命的傳統調配方式。如南北車合併、中遠中海整合，都沒有能夠跳出體制選出經營層。顯然，這是一個值得思考的問題。

　　那些經營比較困難、虧損現象比較嚴重的央企，如果繼續維持目前的體制和機制、人員和思路，是無法走出困境的，必須補充新鮮血液，並用新的體制和機制激活企業的內生動力，增強適應市場的能力。這也意味著，央企負責人的選聘，必須堅持“兩條腿”走路：一條是繼續發揮體制內人員的作用，把體制內的優秀管理人才用足用好；一條是發揮市場的作用，通過公開選聘方式，引進優秀人才，給企業注入新鮮血液。

　　如何使用好體制內的優秀管理人才，是下一步央企改革和企業負責人新老交替必須高度重視的一個方面。而且，必須嚴格按照市場化要求使用，而不能依靠傳統的行政任命、行政安排的方式使用。特別是經營層，應當根據企業實際，更多采用公開選聘方式。即便是體制內人才，也要通過市場公開選聘，以此來激發體制內人才的工作積極性。也只有這樣，人才的作用才能得到最大限度的發揮，人才戰略才能在央企得到有效實施。

　　在此基礎上，央企在改革和新老交替過程中，還要不斷地補充新鮮血液，將體制外的優秀管理人才吸引到央企，特別是央企經營層的選聘，應當更好地發揮董事會的作用，讓董事會按照市場化要求進行公開選聘，並依據公司法要求，與經營層簽訂目標責任狀。關鍵就在於，決策層和管理層能對企業董事會授予多大的權力。

　　對那些剛剛履新的央企負責人來説，是否願意在打基礎上下功夫、在企業規模與品質、速度與效益方面做出更科學的選擇呢？毫無疑問，這是對每位央企負責人的考驗。伴隨著改革的到來，無論是已經到齡或接近到齡，無論是年富力強或正當年的央企負責人，都到了一個需要從根本上轉換思路、轉變理念，確立新思維的時期。

　　譬如中車，惡性競爭的問題可能解決了，創新的意識能否跟上？是否會出現創新動力下降？又比如中遠與中海重組以後，如何增強中國在國際航運界的話語權、如何讓已經走得很遠的中遠能夠走得更穩，也是需要認真研究和思考的問題；再如寧高寧到了中化集團後，是否可以結合中化集團的特點以及經濟發展的需要，特別是“走出去”戰略，充分借助“一帶一路”提供的良好機遇，走出一條新路，也是很重要的問題。

　　從總體上講，央企負責人的更疊和變動，既要用好體制內的人才，使其才盡其用，也要不斷地補充新鮮血液，更多引進一些體制外的人才，與體制內人才經驗豐富、對企業深度了解以及與員工關係好的優勢緊密結合起來，形成合力，把央企發展推上新的臺階。