成立6年來，江南農村商業銀行秉承“服務三農，服務中小企業，助推城鄉一體化經濟”的使命，精耕細作，砥礪前行，一躍成為區域內基層網點數量最多、服務層面最廣、支農力度最大的地方金融機構。

　　為進一步增強區域競爭優勢，在2015年7月初，江南農商行啟動網點深化轉型，成效可圈可點。從數據上看，轉型期間轉型網點的零售業務重點指標如基金、保險及這些業務所産生的中收，已超過了全行同時期業績的50%。數據之外，也更多地實現了“軟轉型”，初步形成了以網點改造帶動軟實力提升、以軟實力提升推動網點轉型的良性迴圈。

　　金融服務量體裁衣，

　　區域競爭優勢漸顯

　　2015年8月，江南農商行被評為“全國十佳農村商業銀行”，成績喜人。作為常州本土規模最大的金融機構，江南農商行積極創新“量體裁衣”式的金融産品服務，不斷滿足多元化、多層次的農村城鄉金融服務需求，進一步增強區域競爭優勢。

　　産品創新是保持競爭力的“硬道理”。江南農商行遵循綜合化、聯動化、投行化和特色化的創新思路。綜合化方面，産品覆蓋中小企業的初創期、成長期和成熟期；聯動化方面，重點突出公司金融與貿易金融的聯動、公司金融與租賃公司的聯動。至2015年6月末，該行流貸貿融化實現37戶51筆15.46億元，江南金融租賃公司成功投放融資租賃業務6筆3.91億元；投行化方面，至6月末，該行在全國農商行首單獲銀監會備案通過的8.53億元的住房抵押貸款證券化項目（RMBS）正在穩步推進；特色化方面，該行是較早設立科技支行的金融機構，也是目前常州市科技支行最多的銀行，成功打造了“惠科金融”品牌，包括精英貸、文化貸、保易貸、創業貸、科易貸、融合貸、投聯貸等特色産品。至2015年6月末，該行已發放各類科技型中小企業貸款4552戶2378筆86.73億元。另在6月12日，該行向常州廣電景尚旅遊文化産業有限公司發放了300萬元專項貸款，成為常州市成功發放的第一筆“常州市文化産業引導資金支援媒體融合專項貸款”。

　　服務創新是超越同質競爭的“軟靈魂”。近年來，圍繞民生問題，以推行普惠金融和保護消費者權益為根本要求，江南農商行積極實施了“減費”、“減利”活動。首先實施“便民通”和“商務通”等普惠金融機具、交易免費政策。至6月末，該行開通便民點2683個，農村綜合金融服務站532個，實現全市所有行政村的全覆蓋，累計交易142.48萬筆，交易金額11.47億元；開通“商務通”用戶37254戶，實現交易220.58萬筆，金額980.38億元。其次，全面排查153項收費業務，其中暫不收取的服務收費18項，部分減免的服務收費23項，佔所有收費項目的26.8%，讓利範圍廣，真正做到降費讓利。第三，考慮到現行經濟形勢，該行已開始對中小企業貸款利率進行“下探式”調整，後期頻率和幅度有望近一步加大，目標是打造全市較有競爭力的市場融資利率價格。

　　流程創新是滿足客戶有效需求的“殺手锏”。江南農商行積極實施“135”限時辦結制審批模式——1天答覆是否符合條件，3天完成審批流程，5天完成貸款發放。此外，該行重點優化了轉貸流程，全行的轉貸天數已由年初的8天下降到下半年的平均2天不到，保證、擔保類貸款基本當天轉貸。同時，為緩解轉貸中小企業“先還後貸”造成的資金週轉壓力，該行創新推出的週轉易、週轉融等特色轉貸産品，也繼續發揮效力，並在區域內形成了特色品牌。

　　網點轉型大勢所趨，

　　把握方向遵循成功路徑

　　網點轉型是業務發展形勢所致，更是盈利提升的內在所需。從該行各網點發展情況來看，目前大部分網點主要銷售的産品多為該行高收益理財産品，對於複雜産品的銷售沒有方法，缺少銷售經驗，客戶持有該行産品單一，且趨利性強，客戶忠誠度低，給網點零售業務可持續發展帶來很大的阻礙。

　　從同業發展情況來看，2006年開始國內商業銀行紛紛開始轉型，由“交易結算型”向“服務行銷型”轉型，更加重視客戶的體驗，不斷提升客戶服務品質同時幫助客戶進行資産規劃，並根據客戶需求行銷全行産品，達到客戶銀行雙贏。

　　隨著外部壓力的日益增加，利率市場化已基本到來，傳統的依託利差獲取利潤的盈利能力將越來越差，盈利模式更應多元化，銀行依託更多的中間業務收入來促進實際獲利水準的提升，將成為新常態。

　　通過整合網點渠道資源，降低網點運營成本，實現輕資産運營；通過崗位職責清分、業務流程優化，改善網點服務效率；通過加強客戶關係管理，提升服務專業化水準，改善客戶服務體驗，提高客戶滿意度；通過全面績效管理，建立協同行銷機制，增強網點銷售能力。由此形成本次網點轉型的核心內容，即降成本、提效率、強體驗、促銷售。

　　先進銀行的轉型經驗表明，網點轉型應該先從強化行為習慣入手，後到不斷固化良好的銷售服務習慣，再到持續優化服務銷售流程，遵循“先強化，後固化，再優化”的路徑。江南農商行堅信轉型成功的關鍵在於總行的全力支援，以及支行人員的積極響應和全身心投入。各支行在轉型過程中需要不斷檢視自身存在的問題，一個一個解決，最終形成最優執行方案。

　　爭做管理先鋒，

　　固化零售轉型成效

　　固化執行標準，執行貫徹到位。網點轉型標準化執行手冊的下發，預計將在全行掀起一場學習熱潮，通過學習月、員工考核、知識競賽等方式，固化、複製網點轉型流程。

　　網點轉型標準化執行手冊，內容精細、準確，涉及管理、制度、服務、崗位等方面，確保基層網點的可執行性。總行要求各支行要加強手冊的學習力度，對於轉型較好的，進行積極宣傳，並將好的做法、經驗彙編成冊，樹立榜樣，其他試點網點在不影響業務開展的情況下，可以開展學習與觀摩。各支行需要結合自身實際情況，按照要求堅持開展晨會、夕會；支行負責人則需要加強時間管理，櫃員要加強“一句話行銷”、客戶經理、理財經理要加強每日電話行銷次數；要堅持使用“客戶資訊梳理表”、“轉介匯總表”、“業績匯總表”，堅持案例收集、客戶轉介、陌生客戶開發及銷售工具制定。

　　增強監督威懾，做到三個嚴格。一是嚴格執行神秘人檢查、監控抽查機制。同時，結合遠端監控設施，指定專人定期監控抽查。二是嚴格巡查制度。組織專人每月下試點支行巡檢，現場檢查各網點固化執行情況及各銷售工具、臺賬建立情況。對於執行不到的，要求立刻改正。三是嚴格通報制度。結合總行服務體系建設專項考核辦法，按月、按季通報各試點支行轉型執行情況。對於執行不到位的要給予扣分和通報批評，對於執行到位的給予表揚和獎勵。

　　力促轉型成效，做到三個關注。一是關注試點支行電子替代率。倒逼試點支行主動加大電子渠道行銷力度，通過手機銀行、網銀行、自助設備分流業務，降低人工成本。二是關注試點支行每日業務量。江南農商行已推出網點業績匯總表，重點關注VIP客戶增長情況、渠道産品網銀、手機銀行開戶情況、零售類産品，如各類卡業務、理財、基金、保險、實物貴金屬、三方存管等業務開辦情況。三是關注試點支行活動開展場次，各項沙龍、外拓活動開展既是重要獲客平臺，更是拉近居民、社區關係的橋梁，總行正在不斷完善針對性手段，有效做好各試點支行定期沙龍、外拓活動規劃及方案的執行，有序開展社區行銷活動的落地等。

　　提升綜合能力，

　　打造特色化網點經營

　　學習四種標桿，有效杜絕千店一面。首先，認真學習先進同業的微銀行、口袋社區銀行、E社區、社區銀行運作模式，積極借鑒並加以消化吸收。然後，積極打造覆蓋線上、線下“集獲黏營”客戶的生態模式，根據周邊環境、支行自身運營實際，建設特色化支行。最後要特別支援對智慧網點商業模式的摸索。目前，江南農商行已著手研究將信用卡、直銷銀行等由總行直管的客戶，按就近原則分配至對應的智慧網點，並要求對應智慧網點立足早謀劃、早受益的原則，提前準備好客戶拓展和維護方案。

　　提升三類能力，切實強化轉型力度。一是切實提升支行負責人的管理能力。要求支行負責人注重從績效考核向績效管理的轉變，不斷提高績效管理能力，重點解決確認二次分配、轉介分潤比例等問題。二是切實提升支行員工的轉介能力。要求櫃員、大堂經理要發現儘量多的潛力客戶，關注優質客戶，通過識別轉介流程，推薦給零售客戶經理、理財經理，達到各崗位間的聯動協作。三是切實提升網點的綜合服務能力。網點轉型的核心是“以客戶為中心，以産品為手段”，所有轉型的關鍵都在於圍繞更優質的客戶服務來展開。該行要求各支行逐步培養為零售客戶提供所有金融服務方案的能力，站在客戶的角度思考問題，為客戶提供更為優質的金融服務。

　　清除兩大障礙，充分發揮轉型效能。一方面，是崗責清分的再梳理。在充分了解網點的人員結構、業務結構、客戶結構資訊後，根據網點的實際情況與網點負責人共同優化網點崗位職責，並制定崗位職責卡，實行個人責任制，通過優化，清分崗位職責，幫助員工清晰崗位職責，提升工作效率。另一方面是績效管理的再優化。

　　開展“一對一、結對子”幫扶計劃。鼓勵未進行網點轉型駐點輔導的支行開展自轉型工作，一是由總行按照位置相近、功能相近、規模相近的“三相近”原則，為未進行網點轉型駐點輔導的支行與41家轉型支行牽線搭橋、結對子，積極實施幫扶帶、共成長。二是在總行成立轉型執行小組，專業負責對自轉型存在問題的網點進行現場強化及再輔導，全力、有效推進網點轉型。

　　2016年江南農商行零售條線的基本思路：一是重點打造“對私客戶經理、理財經理、大堂經理”三支專業化隊伍，由總行統一設計、精心制定三類人員單列的績效考核辦法；二是在總結相關支行“客戶經理專業化分工與團隊管理”試點工作經驗的基礎上，推行“總行垂直考核分配與支行二次考核相均衡”的績效考核體系；三是通過績效考核具體實施細則的制定，在堅持專業化隊伍建設的前提下，引入客戶推薦人理念，鼓勵全員做客戶推薦工作。同時，加強公私聯動，鼓勵交叉行銷、綜合行銷，引導廳堂整體聯動行銷，全行協同做大零售業務；四是綜合運用各類管理舉措和績效考核手段，加快客戶分層服務體系建設，推動各支行貫徹零售客戶分層經營理念，引導各支行根據不同客戶群體的需求實施相應的策略，提供差異化行銷服務；五是對於智慧網點的考核，側重客戶數和中收兩個緯度，儘量簡化考核指標。江 萱