12月11日下午5時，中遠、中海兩大航運央企的重組方案經國務院批准，終於公佈了。微信群裏一中遠朋友淡淡地説了一句“我們要去上海工作了”，引來圈內無數友人的大拇指。但想來，那個週末，他和兩大集團的數十萬員工，註定也是不淡定的。

　　從已公佈的資訊看，涉及內地與香港4家上市公司共7隻股票、包含70多項資産交易、歷時4個月制定的重組方案，儘管複雜程度前所未有，但實際脈絡清晰簡明，即對兩大航運集團旗下4家上市公司的業務採取合併同類項的方式進行整合，打造出集裝箱航運、港口碼頭、油氣運輸以及兩集團以租賃業務為核心的綜合航運金融的四大專業化集群，4家上市公司各專攻一項。

　　按照重塑中國航運力量的國家意志，中遠、中海兩大集團合二為一，新集團中國遠洋海運（集團）有限公司將總部設在上海。旗下上市公司層面，在交易完成後，中國遠洋將成為以集裝箱航運服務鏈為核心的全球第四大集裝箱班輪公司，集裝箱將佔全球運力規模的8%；中遠太平洋將成為專注于全球碼頭業務、總吞吐量居全球第二的碼頭運營商；中海集運全面轉型，成為以船舶租賃、集裝箱租賃和非航融資租賃等多元化租賃業務為核心的綜合航運金融服務提供商，集裝箱租賃業務規模將排名世界第三；中海發展專注于油品運輸業務、LNG運輸業務，旗下的油運船隊控制運力規模將居全球第一，超大型油輪船隊運力規模將居全球第二。

　　中遠、中海兩集團長期各自獨立發展，經營同質化，産業鏈配置類似，專業化程度低，重復投資的問題由來已久。本次重組，看上去的確是實現了更大、更專的目標，然而，如何才能更強呢？在規模化和資源利用率提高、成本降低之間，恐怕這個等號並不是輕輕鬆鬆就能畫上去的。

　　再看看兩家集團重組的大背景。在當前全球航運市場總體低迷、競爭日趨激烈的形勢下，班輪業頻頻出現聯盟並購、資産重組，行業集中度不斷提高。就在國內關注中遠、中海整合之時，另一樁並購大案也正在發生，位居全球第三的法國達飛航運正式宣佈買下新加坡東方海皇集團（NOL）與旗下的美國總統輪船公司（APL），整合後公司的總運力達到234.26萬集裝箱。

　　從某種角度來講，中遠、中海這場遲到的重組，只能算是讓中國航運業跟上了行業趨勢，距離走到前列還很遠。整合能否激發出活力，實現效率的提升，逃脫為重組而重組的“陷阱”，真正的考驗顯然還在方案之外。根據一份內部員工告知書，在管理層的設計中，業務整合過渡期將達一年。

　　即將面對的難點其實很多。兩集團高層對媒體明確宣佈，重組時不會出現員工下崗現象，各項事業將會為廣大員工提供更多的工作崗位和價值創造的舞臺。但事實上，班輪業深陷供需不平衡泥潭，行業盈利水準最高的馬士基航運已經啟動裁員計劃；市場形勢嚴峻的幹散貨航運業務雖然從上市公司剝離出來，留給集團層面，但最終也是需要找尋到整合途徑的；“高大上”的航運金融平臺，被視為是産融結合、創新發展的新亮點，中海集運的轉型能否成功有待觀察。

　　看來，整合與調度的大戲，才剛剛開始。