買塊地，蓋座樓，房子賣完就走人。經歷了“拿地、開發、建設、賣房”固化“四部曲”式的房地産模式後，傳統房地産的純開發時代已經徹底終結，整個房地産行業發展和開發企業都已經趨於成熟，“地産”將逐漸成為一種邊緣化的載體。而如何在“去地産化”的探索中成功轉型突圍，成為目前各大房地産商競相鑽研的課題。

　　地産業務精細化劃分 戰略轉型拓展新業務

　　“房地産行業經歷黃金時代發展之後，在網際網路、新技術的衝擊下，轉型是必然趨勢。而大型房企的戰略轉型速度和節奏往往來得更為迅猛。”晟城地産市場研究部經理黃友艷談到。

　　萬科作為行業一哥的“戰略轉型”話題成功搶佔各大頭條，也在圈內引起熱議。不管是引起較大爭議的“先租後買，租金可抵房款”顛覆房地産開發銷售模式的“血拼”，還是萬科“八爪魚”戰略的發佈，都表明萬科已經在嘗試擺脫過去傳統的思維方式，轉型已經開始。

　　據了解，萬科新戰略現在由8大觸角、9大類別的新業務組成。“也就是説，未來，萬科對城市的貢獻將不僅局限在蓋房子上”，重慶萬科相關負責人表示，“每個系統代表不同的産品和業態，所有這些，萬科都將嘗試介入。”

　　業內媒體人士分析，萬科的轉型，背後是規模化和強大品牌實力的支撐。一方面將地産做精，洞悉行業發展先機，著力涉足産業辦公、物流業務、海外業務等發展前景看好的細分化地産業務板塊，實現戰略轉型；另一方面，將地産做細，將以地産為核心的商業、家裝、教育等板塊進行規模化發展，拓展潛力新業務。

　　縱向深化地産價值鏈

　　內部資源整合成核心競爭力

　　除了以萬科為代表的做大平臺、拓展新業務的轉型模式外，縱向深化地産價值鏈，圍繞房地産的核心業務，在內部打造一個進行資源整合的高效平臺，也是一種較為成功的轉型模式。起碼在目前龍湖的實踐來看，不少購房者願意為這類轉型模式買單。

　　龍湖在內部資源整合上走在行業前列。從最開始為每個龍湖項目匹配相應的二手房租售中心，將龍湖業主內部的租、售需求與銷售終端資源進行整合。到現在推出的“金蘋果計劃”，整合地産開發、商業運營、物業服務“三大業務板塊”資源，通過定位輔導、經營輔導、招商促進等服務，縮短商鋪、寫字樓、精裝SOHO等銷售型商業物業的閒置週期與提高租金收益。

　　“龍湖的‘金蘋果’計劃是其行銷戰略的包裝，也是龍湖將其獨有商業運營能力優勢擴大化的一次成功實踐”，黃友艷談到。這種模式下，個體投資者可以幫助龍湖做大商業規模，而龍湖則可以幫助個體投資者補長短板。

　　房地産開發商作為一個資源整合者，歷經房地産飛速發展的時期之後，幾乎所有開發商都可以輕鬆玩轉土地、資本、建築等外部資源的整合，之前對於部分房企而言的核心競爭力已經成為行業基本動作。如何轉型，重築專屬核心競爭力，一個完備、高效率的內部資源整合平臺顯得尤為重要。

　　“售後服務”新核心

　　服務化轉型時代開啟

　　房地産的開發時代，建廣廈千萬間大庇天下寒士，這個時代以建設為主，大力增加建設基數。目前，我國房地産市場基數已經足夠大，售後服務成為新的關鍵點，以客戶、客戶需求為導向的服務化轉型時代已經來臨。

　　業主的“售後服務”。地産對業主售後服務的關注最大程度體現在物業服務上。此前，物業之於地産最多只算得上一個錦上添花的存在，而現在，物業服務則是影響客戶購買的一大關鍵性要素。招商地産的“家在情在”、碧桂園的“給你一個五星級的家”，更多的開發商也將物業服務作為企業立足之本，從服務的角度向你描述一種對生活的憧憬，從而形成一個企業的公眾形象。

　　社區的“售後服務”。除了單純對物業服務的關注之外，對於整個社區運營的售後服務也成為各大地産商的必修課。東原地産提出“做精品社區生活配套的服務商”；萬科做社區食堂、社區巴士，打出優質生活運營商的口號；首創置業推出的“全生活”的品牌理念等，整個社區入住後的生活氛圍、生活狀態，成為“口碑行銷”中至關重要的一環。

　　重慶晚報記者 江婷婷