■本報記者 吳衛群

　　《福布斯》全球富豪榜，是行業景氣的一支測溫計。

　　10月23日《福布斯》最新出爐的全球富豪榜單顯示，長期位居第二位的歐洲服裝零售商ZARA創始人、擁有8個品牌的Inditex集團的老闆阿曼西奧·奧特加首次超越比爾·蓋茨成為新晉世界首富。

　　雖然奧特加並未在首富寶座上呆多久，蓋茨就重新奪回寶座——因為股市波動，當天下午，蓋茨名下財富又升至794億美元，超過了奧特加的787億美元，但這絲毫沒有影響人們對阿曼西奧·奧特加的關注度。

　　從事服裝零售這樣的傳統行業也能衝頂首富寶座，憑什麼？阿曼西奧·奧特加的ZARA為“快時尚”長了臉，但這種商業模式能持久嗎、做得成百年老店嗎？在經濟疲弱時，快時尚真的就是那支給人安慰的口紅？

　　從麻雀到鳳凰的逆襲

　　直面大西洋，西班牙最西北角的拉科魯尼亞被稱為“眼淚之港”——1588年成千上萬母親和妻子目送“無敵艦隊”起航，出征英格蘭，踏上近乎覆沒的不歸之路。

　　1936年3月28日，奧特加就出生於這片歷經磨難、傳統上依賴男人出海打魚和女人紡織的貧困邊陲土地。他父親是一名鐵路工人而母親是一個地地道道的家庭婦女。

　　12歲時，奧特加從學校退學並在一家叫做加拉的服裝店做雜工，過了幾年之後，奧特加去了一家更高檔的製衣公司做售貨員，依靠聰明機敏和勤奮，奧特加很快當上服裝店經理。

　　奧特加對自己未來的路有了一個清晰的規劃。一次，老闆讓奧特加負責銷售一款漂亮精緻的女士夾棉睡袍，雖説這款睡袍很受女顧客青睞，但價格卻貴得離譜。奧特加突發奇想，而這在後來也成為Inditex集團的核心經營思想——用較便宜材料仿製流行時裝，並以較低價格出售。

　　於是，一邊接觸當地紡織品生産商，一邊積累客戶，再加上銀行2500比塞塔的貸款，27歲的奧特加和哥哥正式創業，從一家生産女性家居服的小作坊起步，開始演繹一齣“麻雀變鳳凰”的商業奇跡。

　　天下武功，唯快不破

　　2006年，上海南京西路、陜西北路路口，原平安電影院“變粧”成為一個拼讀起來有些拗口的“ZARA”品牌專賣店，將“快時尚”服飾概念引入中國。

　　如今，每位上海女性衣櫥裏大約都會有一兩件“快時尚”服飾，ZARA、H&M或者優衣庫。憑什麼穿呢？洋品牌、式樣與四大T臺上的國際大牌差得不多、最要緊的是價格不貴，憑什麼不穿呢？就連英國的凱特王妃也號稱常買幾件ZARA換著穿。

　　快時尚，“快”到什麼程度？一件ZARA時裝從設計到生産、物流，直到進入銷售環節，大約僅需要2周至3周時間，這通常比競爭對手快了10倍以上。

　　新款産品的産量達到預訂産量的50%到60%時，就被送去門店。如果上架後第一個星期表現不佳，就會立刻撤架，如果賣得還不錯，那就在接下來幾週把預訂産量完成。但是，就算熱銷款也不會在店裏停留四星期以上。快速上架、快速下架，無形之中，消費者有了“過了這個村就沒那個店”的危機感，而這正是“快時尚”所要製造的“饑餓行銷”效果。

　　當資訊化浪潮襲來，ZARA更是借助IT手段，讓“快時尚”變得更“快”：ZARA全球2000多家店舖每一家門店都以資訊化系統與公司總部進行實時連接，將每一個顧客的資訊及時地錄入到系統中進行分析，從而能夠快速了解顧客偏好和需求，按其偏好進行産品設計、生産和銷售。

　　當跨國企業紛紛向亞洲、拉美轉移生産流水線，進行外包代工時，ZARA 服裝工廠卻呈這樣的分佈：50%在西班牙本國、26%在歐洲其他地區、24%在亞洲和全球其他地區，這樣可以讓物流供應鏈做到最短。ZARA以設于西班牙的物流總部負責對全球所有門店的統一配送，物流總部是圓心，伊比利亞半島的西班牙、葡萄牙的配送速度是24小時以內，歐洲其他地區為36小時以內，歐洲以外地區為48小時以內。

　　沒有最快，只有更快，空運手段被 ZARA 慣常運用。Inditex 中國的一位內部人士告訴記者，在中國內地，北上廣是ZARA物流配送的三大口岸，由三大口岸至下級城市，也是最大程度採用空運，實在沒有航線，才動用陸路手段。“大閘蟹乘飛機”，賣服裝用空運，這在同行並不多見，ZARA也是拼了。

　　這樣的速度，目的是一個：即便是一名中國二線城市的顧客，你穿上身的ZARA也與巴黎、紐約同款同步。

　　小步快走，日日進步

　　在Inditex總部，有600多名設計師，其中ZARA品牌有250名設計師。不同於傳統服裝品牌的設計師制度，ZARA不需要知名的設計師，他們需要的是“買手+裁縫”。他們每天穿梭各個時尚發佈會和時尚場合，收集資訊為自己的設計所用，同時它也不介意從一個普通的用戶身上尋找靈感。

　　對ZARA來説，只需要把時下最流行的風尚從T臺、網路搬回到工廠就可以。這首先為品牌節省了大量的設計成本，每年因“駁樣”而繳納的幾千萬歐元的罰款在數億歐元的利潤面前不值一提。如今在社交媒體Instagram、Facebook上，也“潛伏”著很多ZARA的買手，每個買手都關注了數量眾多的時尚人士。

　　通過這樣簡單的“轉換”，昂貴的高端設計成為人人消費得起的平價商品，那些美麗的線條和絕妙的想法，你我都能花十幾分之一甚至幾十分之一的代價佔有。這樣，也就沒有了賣不動的理由。

　　ZARA塑造高端形象的另一重要部分是每年的宣傳模特。這些模特通常是全球超模，而宣傳硬照也質感上乘。在ZARA的門店，呈現的是大空間少貨架，每款少量陳列的特點。不難看出，這和高級時裝店的陳列非常相似。而ZARA的意圖正是想讓顧客有置身高級時裝店購物的感覺。

　　從這一點説，ZARA與網際網路産品的開發理念十分相似。小米手機每週迭代一次，微信第一年迭代開發了44次，蘋果手機的iOS系統更是老是在向用戶發出“現在有更新版本”的指令。Inditex中國的一位內部人士告訴記者，ZARA“量少、多款、快速上下架”的銷售模式，與網際網路企業不相上下。傳統的服裝企業，設計師把一季的産品設計好以後，讓銷售終端進行慢慢消化，季尾進行清倉打折，然後再上新的一季新品，而ZARA是邊銷售，邊根據客戶反饋進行修改，所謂“小步快走，日日進步”。

　　寫入MBA的“油污行銷”

　　樹立形象，路徑有很多，投放廣告是很多企業的通常做法，而ZARA卻另辟蹊徑，奧特加認為，門店形象就是ZARA的“活廣告”。

　　幾乎每個星期，ZARA都要開設一家新門店，到目前，ZARA已經在全世界的88個市場開設了2000多家店舖。

　　在西班牙國內發展階段，ZARA總能選到人流密集的黃金地段。走向全球後，ZARA則盡可能地在最金貴的地段建立商店，離大品牌越近越好：在巴黎，ZARA的商店在巴黎歌劇院地區；在紐約，標牌被豎立在第五大道666號，這一棟可能是曼哈頓賣出過的最昂貴的建築。

　　在這些世界級的“時尚地標”，ZARA的巨大櫥窗，就是天然的廣告牌。在大城市中心區域最繁華路段開店，然後將觸角伸向周邊較小城市，在不做廣告的情況下讓品牌影響力輻射全國。這種行銷策略，被哈佛商學院歸納為“油污模式”，寫進了MBA的教案。

　　跑得快未必能跑得久

　　經濟低迷，卻是平價商品高歌猛進時。奢侈品與快時尚，就像蹺蹺板的兩頭，當一頭的奢侈品遭遇寒冬，那麼另一頭的快時尚就如沐春風了。荷包縮水，消費者購買力下降，但這並不意味著大家就不消費了，而是變得挑剔，對價格敏感了。“口紅效應”這一有趣的經濟現象，再一次在服裝零售業得到了驗證。

　　不過，快時尚是否一種可持續發展的商業模式呢？

　　快時尚以攻陷平民市場為目標，自有人口結構中最龐大的人群作為支撐。但是，快時尚的運作模式大多以模倣、抄襲各大時裝周的款式為基礎，做潮流的跟隨者而非創造者，這容易讓他們扯上侵權糾紛。雖然現在許多消費者並不太在意它們的山寨，但是隨著智慧財産權意識的增強，這樣的矛盾糾葛不會煙消雲散，卻反而有變得激烈的可能。

　　這些年，國內也有不少快時尚品牌涌現，但是設計平庸，普遍以簡單的模倣為基礎，這樣的設計就算價格再便宜，是不是有天也會乏人問津？由於製作時間上的限制，一些外來的快時尚服裝品質問題為人詬病。有調查説，一些快時尚産品中外有別，在中國銷售的服裝品質要比國外售賣的産品差。壓縮品質成本幾乎成為快時尚的常態，當人們對品質的追求日益提高時，這樣的産品還能擁有穩定的消費群體嗎？

　　本身並不具備個性與特色之長的快時尚快速奔跑，攻城略地，目前，幾乎所具有一定規模的購物中心都少不了快時尚品牌。如果按照這樣發展速度，那麼快時尚是否會很快陷入同質化競爭的危機之中呢？

　　當“快”成為基礎和目的，更新換代隨之頻繁。從生産到流通領域，快速滿足、丟棄、再次消費的模式是對資源的浪費。在倡導綠色低碳的今天，快時尚這種商業模式或許已走到了反思和調整的時候了。