◆今年三季度，焦煤價格由三年前的超過200美元/噸跌掉一半左右，動力煤價格也慘遭“腰斬”。兗州煤業澳大利亞有限公司(以下簡稱“兗煤澳洲公司”)深切感受到這次煤炭行業“冬天”的來勢迅猛，漫長無期。生死關頭，該公司從降低成本入手，展開了自我救贖。

　　□ 本報記者 左豐岐

　　本報通訊員 吳玉華

　　優化企業核心人才

　　俗話説——留得青山在，不怕沒柴燒!在兗煤澳洲公司執委會主席張寶才看來，市場的淡季也是人才優化的難得良機，企業的核心人才，就是企業的“青山”。

　　兗煤澳洲公司大膽制定出激勵政策:取消在澳洲普遍執行的與通貨膨脹率掛鉤的工資浮動增長做法，將國內常用減虧增盈辦法進行了巧妙嫁接:激勵政策將前100名核心管理人員納入考核範圍，以董事會下達的2015年利潤預算指標為基準，將實現的利潤差額按比例計提獎金放入獎金池，上不封頂。按實際貢獻和責任大小按照30%、30%和40%分三年進行兌現，入圍員工如果主動辭職，將自動放棄領取激勵獎金的權利。

　　這一舉措不僅激發了各級員工團結協作、增盈減虧、逆勢求進的主動性和創造性，又確保了公司核心管理團隊的穩定性。目前，100名核心管理人員未出現一例主動辭職的情況。

　　打破壟斷

　　噸煤成本降低1澳元

　　普力馬煤礦是西澳大利亞州僅有的兩座煤礦之一。長期以來，當地煤礦、設備供應租賃商、維修服務商偏安一隅，與5000公里以外的澳洲東海岸同業交流甚少，形成相對封閉和壟斷的局面。

　　2014年，兗煤澳洲公司打破常規，將普力馬煤礦交由東海岸的雅若碧煤礦總經理保羅·斯特林格統管，實施昆士蘭州/西澳州一體化區域運營。這位曾經被海選為2014年度兗礦集團勞模的資深經理人，通過重組礦井管理架構、更換關鍵崗位人員、制訂修改包括設備維護在內的各項管理計劃，讓礦井運營狀態煥然一新。

　　該礦與西澳洲政府簽訂長期提價協議，煤價已經固定，要想繼續改善業績、實現盈利，只能用“減法”——再降成本。此時，該礦租賃的運輸卡車到了集中大修期，需要支付高昂的費用。

　　保羅·斯特林格有了一個大膽的想法——“為什麼不能從其他州引入設備，打破壟斷局面呢?”採購團隊詢價結果出人意料，昆士蘭州多家公司競標，並將使用費率降低了49澳元/小時，其中的7台卡車還沒有最低使用時間的限制。這一方案與公司履行原維修方案相比，不僅毋需支付大修保養費用，並且在未來33個月裏共計可節省1300萬澳元設備租賃費，這相當於噸煤成本降低1澳元。

　　堅定不移做“減法”

　　遠在昆州的凱貝唐煤礦按照增産50萬噸的目標組織，在不增加人員和設備的情況下，僅通過優化生産班次，提高洗煤廠回收率，噸煤成本降低近10澳元，全年有望比預算減虧2400萬澳元。

　　既然提高産量是降低噸煤成本的“大殺器”，而提高優質盈利礦井的産量更是可以增加整體盈利能力。

　　兗煤澳洲公司管理層2015年初大膽提出，在一流旗艦資産莫拉本煤礦實施“三箭齊發”增産戰略:莫拉本煤礦一期露天礦産能由800萬噸/年提升至900萬噸/年，今年力爭超産100萬噸；二期露天500萬噸/年破土動工加快建設；二期井工礦由目前的400萬噸/年變更為900萬噸/年。

　　兗煤澳洲公司還堅定不移做“減法”:2015年1-8月份共裁減268人，年約節省人工成本4121萬澳元。2014年以來已經累計裁員477人，共節省人工成本7278萬澳元。

　　兗煤澳洲公司通過一系列舉措取得明顯成效，2015年半年報業績披露顯示，上市資産和非上市資産噸煤現金成本分別比去年同期下降8.15澳元和5.12澳元，比去年同期減虧1.22億澳元，減虧幅度達到38.9%。